چابکی در مقیاس

چابکی در مقیاس؛ چگونه از چند تیم به سمت صدها تیم برویم

نویسندگان: اندی نوبل, جف سادرلند, دارل ریگبی

چگونه از چند تیم به سمت صدها تیم برویم

 

در حال حاضر اکثر رهبران کسب‌وکار با تیم‌های نوآوری چابک آشنا هستند. این گروه‌های کوچک و کارآفرین به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که نزدیک به مشتریان بمانند و به‌سرعت با شرایط متغیر آداپته شوند. آن‌ها وقتی به‌درستی اجرا می‌شوند، همواره موجب بهره‌وری و روحیه‌ی تیمی بهتر، زمان سریع‌تر برای ورود به بازار، کیفیت بهتر و ریسک کمتر نسبت به رویکردهای سنتی خواهند شد.

طبیعتاً رهبرانی که در زمینه‌ی تیم‌های چابک تجربه دارند یا در موردشان شنیده‌اند به دنبال پرسیدن تعدادی سوال قانع‌کننده هستند. اگر یک کمپانی ده‌ها، صدها یا حتی هزاران تیم چابک در سرتاسر سازمان راه‌اندازی کند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا تمامی بخش‌های کسب‌وکار برای عملکرد بدین طریق آموزش دیده‌اند؟ آیا افزایش چابکی می‌تواند به‌اندازه‌ای که روش‌های چابک بر عملکرد تیم‌های مجزا تاثیر دارند، موجب ارتقای عملکرد مجموعه‌ی شرکت شود؟

در بازارهای پرهمهمه‌ی امروز، جایی که کمپانی‌های جاافتاده به‌شدت با استارتاپ‌ها و سایر رقبای شورشی درگیرند، چشم‌انداز یک سازمان سریع و انطباق‌پذیر بسیار مطلوب است. اما هرقدر که این چشم‌انداز جذاب است، تبدیل آن به واقعیت می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. کمپانی‌ها غالباً در تلاش‌اند تا بدانند کدام حوزه‌ها باید به تیم‌های چابکِ چندکاره تبدیل شوند و کدام‌یک نمی‌توانند. و غیرمعمول نیست که صدها تیم چابک جدید راه‌اندازی شوند تا صرفاً در تنگنای بوروکراسی‌های کندرو قرار بگیرند.

ما ارتقای چابکی در صدها کمپانی را مطالعه کرده‌ایم، ازجمله شرکت‌های کوچکی که کل شرکت را با روش‌های چابک اداره می‌کنند؛ کمپانی‌های بزرگ‌تری نظیر اسپاتیفای و نت‌فلیکس که چابک زاده شده‌اند و با رشدشان، چابک‌تر هم شده‌اند؛ و کمپانی‌هایی نظیر آمازون و یواس‌ای‌ای (کمپانی خدمات مالی برای جامعه‌ی نظامی) که در حال گذار از سلسله‌مراتب‌ مرسوم به شرکت‌های چابک‌تر هستند. در کنار بسیاری از داستان‌‎های موفقیت‌آمیز، تعدادی نومیدی وجود دارند. مثلاً تلاش‌های 5 سال گذشته‌ی یک کمپانی صنعتی برجسته به‌منظور ایجاد نوآوری نظیر یک استارتاپ ناب، هنوز نتوانسته نتایج مالی مدنظر توسط سرمایه‌گذاران و هیئت‌مدیره‌های کنشگر را ایجاد کند و تعدادی از مدیران ارشدشان نیز اخیراً استعفا داده‌اند.

مطالعات ما نشان می‌دهند که کمپانی‌ها می‌توانند موجب ارتقای چابکی شوند و همین کار عواید قابل توجهی را ایجاد می‌کند. اما رهبرها باید واقع‌گرا باشند. لزومی ندارد تمام حوزه‌ها در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی شوند؛ همچنین روش‌های چابک با برخی فعالیت‌ها همخوانی ندارند. وقتی شروع به راه‌اندازی ده‌ها یا صدها تیم چابک کردید، نمی‌توانید سایر بخش‌های کسب‌وکار را تنها بگذارید. اگر واحدهای چابک جدیدتان دائماً توسط رویه‌های بوروکراتیک ناامید می‌شوند یا فقدان همکاری میان عملیات و تیم‌های نوآوری وجود دارد، جرقه‌های ناشی از اصطکاک سازمانی بلند خواهند شد و به افول و نتایج ضعیف ختم می‌شوند. برای اینکه مطمئن شویم بخش‌های غیرچابک از حوزه‌های چابک پشتیبانی می‌کنند، باید تغییراتی را اعمال کنیم.


خلاصه مقاله چابکی در مقیاس

هدف: می‌خواهیم از تعداد معدودی تیم نوآوری چابک در حوزه‌هایی همچون توسعه‌ی نرم‌افزار بتوانیم به چندین یا حتی صدها تیم در سرتاسر کمپانی برسیم – چابکی را در نحوه‌ی عملکردمان حکم‌فرما کنیم.

چالش‌ها: شناسایی نقطه‌ی شروع، سرعت گام‌برداری و مقدار فاصله‌ای که می‌توان در این مسیر طی کرد، تصمیم‌گیری درباره‌‌ی حوزه‌هایی که می‌توانند و باید به تیم‌های چابک تبدیل شوند و آن‌هایی که نباید این اتفاق برایشان رخ دهد و ممانعت از بوروکراسی‌های کندرو تا مانعی برای تبدیل و گذار سایر تیم‌ها نشوند.

راهکار: رهبرها باید خودشان از روش‌های چابکی بهره بگیرند و طبقه‌ای از فرصت‌ها را برای تعیین اولویت‌ها و تجزیه‌ی مسیر به گام‌های کوچک بسازند. جریان‌های کاری باید ماژولار شده و سپس به طرز رسوخ‌ناپذیری یکپارچه شوند. حوزه‌هایی که در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی نشده‌‎اند، باید اجرای عملیات با استفاده از ارزش‌های چابکی را بیاموزند. پروسه‌ی بودجه‌بندی سالانه باید با یک رویکرد شبه‌سرمایه‌گذاری خطرپذیر همراه شود تا تامین مالی صورت گیرد.


 

هدایت چابکی با استفاده از چابک بودن

برای افرادی که با چابکی آشنایی ندارند، یک مرور مختصر آورده‌ایم. تیم‌های چابک بهترین تناسب را با نوآوری دارند – منظورمان به‌کارگیری مفید نوآوری به‌منظور بهبود محصولات و خدمات، فرایندها یا مدل‌های کسب‌وکار است. آن‌ها کوچک و چندکاره هستند. در تقابل با یک مسئله‌ی پیچیده و بزرگ، آن‎ها به ماژول‌های جداگانه تجزیه می‌شوند، از طریق ساخت زودهنگام نمونه‌های اولیه و حلقه‌های بازخورد فشرده، راهکارهایی را برای هر جزء توسعه می‌‎دهند و راهکارها را در قالب یک کلیت منسجم یکپارچه‌سازی می‌کنند. آن‌ها بیش از پایبندی به یک برنامه، برای هماهنگی با تغییر ارزش قائل هستند و خود را مسئول نتایجی همچون رشد، سودرسانی و وفاداری مشتری می‌دانند، نه خروجی‌هایی همچون تعداد خطوط کد یا تعداد محصولات جدید.

در هر موقعیتی که مشکلات پیچیده هستند، راهکارهای اولیه مشخص نیستند، ملزومات پروژه احتمالاً تغییر می‌کنند و تیم‌های خلاق عملکردی بهتر از گروه‌های کنترل و فرمان دارند، شرایط برای حضور تیم‌های چابک فراهم است. عملیات روتین نظیر نگه‌داری کارخانه، خرید و حسابداری از زمینه‌های نه‌چندان حاصلخیز برای حضور تیم‌های چابک هستند. روش‌های چابک ابتدا در دپارتمان‌های فناوری اطلاعات به کار گرفته شدند و هم‌اکنون به‌صورت گسترده در توسعه‌ی نرم‌افزار استفاده می‌شوند. در گذر زمان، آن‌ها در حوزه‌هایی همچون توسعه‌ی محصول، بازاریابی و حتی منابع انسانی گسترانده شده‌‌اند (بخش‌های «تقدیر از چابکی»، اچ‌بی‌آر، مه 2016 و همچنین «منابع انسانی چابک می‌شود»، اچ‌بی‌آر، مارس-آوریل 2018 را مشاهده نمایید).

تیم‌های چابک به شکلی متفاوت نسبت به بوروکراسی‌های زنجیره‌ی تامین عمل می‌کنند. آن‌ها عمدتاً خودگردان هستند: رهبران ارشد به اعضای تیم می‌گویند که کدام قسمت‌ها به نوآوری نیاز دارند اما حرفی از چگونگی زده نمی‌شود. و تیم‌ها همکاری نزدیکی با مشتریان درونی و بیرونی دارند. در شرایط ایده‌آل، این امر مسئولیت‌ نوآوری را بر دوش افرادی می‌گذارد که به مشتریان نزدیک‌تر هستند. در این شرایط لایه‌های کنترل و تایید کاسته می‌شوند، کار تسریع می‌گردد و انگیزه‌های تیم‌ها افزایش می‌یابد. همچنین رهبران ارشد آزاد می‌شوند تا بتوانند هر آنچه می‌توانند را انجام دهند: ایجاد و اشتراک‌گذاری چشم‌اندازهای طولانی‌مدت، تعیین و چیدمان اولویت‌های استراتژیک و ایجاد توانمندی‌های سازمانی برای دستیابی به این اهداف.

وقتی رهبرها خودشان رویکردهای چابک را شناسایی نکرده و به کار نگرفته باشند، امکان دارد همانند سایر طرح‌های تغییر به سراغ حل‌وفصل آن بروند: از طریق برنامه‌ها و دستورالعمل‌های بالا-پایین. شرایط در زمانی بهتر خواهد شد که رویکردی همچون یک تیم چابک پی گرفته شود. منظورمان این است که بخش‌های مختلف سازمان همچون مشتری نگریسته شوند – افراد و گروه‌هایی که نیازهایشان با یکدیگر فرق می‌کنند، احتمالاً دچار سوءبرداشت می‌شوند و با جاافتادن چابکی، دچار تکامل خواهند شد. تیم اجرایی اولویت‌ها را تعیین می‌کند و می‌چیند تا تجربه‌ی آن مشتریان را بهبود دهد و موفقیتشان روزافزون گردد.

رهبرها وارد کار می‌شوند تا به‌جای تفویض مسئولیت‌ها به زیردستان، مشکلات را حل کرده و محدودیت‌ها را از پیش رو بردارند. تیم رهبری چابکی همانند سایر تیم‌های چابک، دارای یک «صاحب طرح» است که مسئولیت نتایج کلی را بر عهده دارد و تسهیل‌کننده‌ای است که به آموزش اعضای تیم پرداخته و همه‌ی افراد را به شکلی فعال درگیر کار می‌کند.

بوش که یک تامین‌کننده‌ی جهانی در زمینه‌ی فناوری و خدمات است و بیش از 400 هزار همکار داشته و در بیش از 60 کشور کار می‌کند، این رویکرد را به کار می‌گیرد. وقتی رهبران متوجه شدند که دیگر این رویکرد سنتی بالا-پایین در این دنیای سریع‌السیر و جهانی‌شده جواب نمی‌دهد، کمپانی خیلی زود سراغ به‌کارگیری روش‌های چابکی رفت. حوزه‌های کاری مختلف به رویکردهای گوناگونی نیاز دارند، اما اولین تلاش بوش برای اجرای آنچه «سازمان دوگانه» نامیده می‌‎شود – سازمانی که کسب‌وکارهای جدید و داغ با تیم‌های چابکشان در آن‌ها اداره می‌شوند و بخش‌های سنتی از آن بیرون می‌مانند – اهداف تحول جامع را در معرض خطر قرار داد. در 2015، اعضای هیئت‌مدیره که تحت هدایت مدیرعاملشان وولکمار دنر بودند، تصمیم گرفتند رویکرد یکپارچه‌تری را برای تیم‌های چابک بسازند. هیئت‌مدیره همچون یک کمیته‌ی فرمان عمل کرد و فردی به نام فلیکس هایرونیمی، مهندس نرم‌افزاری که به متخصص چابکی تبدیل شد، به هدایت این تلاش منصوب گردید.

در ابتدا هایرونیمی انتظار داشت که ایفای این مسئولیت نیز همانند رویکردی باشد که برای مدیریت اکثر پروژه‌ها وجود دارد: رویکردی که دارای هدف، تاریخ تکمیل موعود و گزارش وضعیت مداوم به هیئت‌مدیره است. اما به نظر آن رویکرد با اصول چابکی هماهنگ نبود و بخش‌های کمپانی نسبت به یک برنامه‌ی سازماندهی‌شده‌ی دیگر توسط مرکز بدبین بودند. بنابراین تیم رویکردش را عوض کرد. هایرونیمی به ما گفت «کمیته‌ی فرمان به کمیته‌ی عملیاتی تبدیل شد. مباحثات جنبه‌ی تعاملی بیشتری پیدا کردند». تیم سیاهه‌ای از اولویت‌های شرکت را تفسیر و رتبه‌بندی کرد که مدام به‌روز می‌شدند و بر روی حذف موانع افزایش چابکی که در سرتاسر کمپانی موجود بودند، تمرکز داشت. اعضا پراکنده شدند تا رهبران بخش را به گفتمان وادارند.

هایرونیمی می‌گوید «این استراتژی از یک پروژه‌ی سالانه به پروسه‌ای مداوم تغییر پیدا کرد. اعضای هیئت‌مدیره خودشان را به تیم‌های چابکی کوچک‌تر تقسیم کردند و رویکردهای مختلف را آزمودند – برخی با یک «صاحب محصول» و یک «استاد چابکی» – تا بتوانند بر مشکلات غلبه کرده یا روی موضوعات اساسی کار کنند. مثلاً یکی از گروه‌ها 10 اصل رهبری جدید را طراحی کرد که در سال 2016 منتشر شدند. آن‌ها شخصاً رضایت ناشی از افزایش سرعت و بازدهی را تجربه کردند. نمی‌توانید با خواندن کتاب به چنین تجربه‌ای برسید». امروز بوش با ترکیبی از تیم‌های چابک و واحدهای سازماندهی‌شده‌ی سنتی عمل می‌کند. اما می‌گوید تقریباً تمامی حوزه‌ها ارزش‌های چابکی را پذیرفته‌اند، همکاری بهتری با یکدیگر دارند و خیلی سریع‌تر با بازارهای دینامیک و فزاینده آداپته می‌شوند.

راه‌اندازی چابکی

در بوش و سایر شرکت‌های پیشرفته‌ی چابک، چشم‌اندازها جاه‌طلبانه هستند. اما در راستای همراهی با اصول چابکی، تیم رهبری تمامی جزئیات را به‌صورت پیشاپیش برنامه‌ریزی نمی‌کند. رهبرها تشخیص می‌دهند که هنوز از تعداد تیم‌های چابک موردنیاز، سرعت لازم برای افزودن آن‌ها و نحوه‌ی حل‌وفصل محدودیت‌های بوروکراتیک بدون ایجاد هرج‌ومرج در سازمان، اطلاع ندارند. بنابراین آن‌ها معمولاً یک موج اولیه از تیم‌های چابک را راه‌اندازی می‌کنند، داده‌های مربوط به ارزش‌های آن تیم‌ها و محدودیت‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شوند را جمع‌آوری می‌نمایند و سپس در مورد وجود، زمان و چگونگی گام بعدی تصمیم می‌گیرند.

گذارهای انتحاری دشوار هستند. غالباً بهتر است که چابکی در گام‌های تدریجی منتشر شود و هر واحد فرصت‌ها را متناسب با توانمندی‌هایش اجرا کند.

بدین ترتیب می‌توانند ارزش افزایش چابکی (از منظر نتایج مالی، نتایج مشتری و عملکرد نیروی کار) را در تقابل با هزینه‌های آن (از منظر سرمایه‌گذاری‌های مالی و چالش‌های سازمانی) بسنجند. اگر مزایا نسبت به هزینه‌‎ها بچربد، رهبران به ارتقای چابکی ادامه خواهند داد – موج دیگری از تیم‌ها را به کار می‌گیرند، محدودیت‌های مربوط به بخش‌هایی که کمتر چابک هستند را از بین می‌برند و این چرخه را تکرار می‌کنند. اگر عواید نچربد، می‌توانند دست نگه دارند، محیط بازار را رصد کنند و راه‌هایی را برای افزایش ارزش تیم‌های چابکِ موجود (مثلاً با بهبود اولویت‌بندی کار یا به‌روزرسانی توانمندی‌های نمونه‌سازی) و کاهش هزینه‌های تغییر (با عمومیت‌بخشی به موفقیت‌های چابک یا استخدام افراد باتجربه و مشتاق در بحث چابکی) کشف نمایند.

برای شروع به کار در این چرخه‌ی آزمون و یادگیری، تیم‌های رهبری معمولاً دو ابزار اساسی را به کار می‌گیرند: طبقه‌‎ای از تیم‌های بالقوه و چیدمان یک برنامه به‌منظور انعکاس اولویت‌های کلیدی کمپانی. بیایید ابتدا نگاهی به نحوه‌ی به‎کارگیری هر یک بیاندازیم و سپس به کشف موارد بیشتری که برای غلبه بر طرح‌‎های چابکی بزرگ‌مقیاس و طولانی‌مدت ضروری هستند، بپردازیم.

یک طبقه از تیم‌ها ایجاد کنید. همان‌طور که تیم‎‌های چابک به تفسیر سیاهه‌ای از کارهای موردنیاز در آینده می‌پردازند، معمولاً کمپانی‌هایی در زمینه‌ی ارتقای چابکی به موفقیت می‌رسند که طبقه‌ی کاملی از فرصت‌ها را بسازند. با پیروی از رویکرد ماژولار چابکی، آن‌ها می‌توانند این دسته‌بندی را به سه جزء تجزیه کنند – تیم‌های تجربه‌ی مشتری، تیم‌های پروسه‌ی کسب‌وکار و تیم‌های سیستم‌های فناوری – و سپس آن‌ها را یکپارچه نمایند. اولین جزء، تمامی تجربیاتی که می‌توانند تاثیر شدیدی بر تصمیمات، رفتارها و رضایت‌مندی مشتریان بیرونی و درونی داشته باشند را شناسایی می‌کند.

این‌ها می‌توانند به یک دوجین تجربه‌ی مختلف تقسیم‌بندی شوند (مثلاً یکی از این تجربیات بزرگ می‌تواند خرید محصول و پرداخت وجه آن توسط مشتری یک فروشگاه باشد) که خودِ آن موارد هم به ده‌ها تجربه‌ی ویژه‌تر تقسیم خواهند شد (مشتری می‌تواند روش پرداخت مدنظرش را انتخاب کند، کد تخفیف داشته باشد، پروسه‌ی وارسی کالا را تکمیل کند و رسید بگیرد). دومین جزء به بررسی روابط میان این تجربیات و پروسه‌های کلیدی کسب‌وکار می‌پردازد (مثلاً بهبود پروسه‌ی وارسی کالا به‌منظور کاهش زمان انتظار در صف)، کاهش هم‌پوشانی میان مسئولیت‌ها را هدف می‌گیرد و به افزایش همکاری میان تیم‌های پروسه و تیم‌های تجربه‌ی مشتری کمک می‌کند. سومین جزء هم بر توسعه‌ی سیستم‌های فناوری (نظیر اپ‌های موبایلی بهتر برای وارسی کالا) تمرکز می‌کند تا پروسه‌هایی که از تیم‌های تجربه‌ی مشتری پشتیبانی خواهند کرد را بهبود دهد.

طبقه‌بندی یک کسب‌وکار 10 میلیارد دلاری می‌تواند چیزی بین 350 الی 1000 تیم بالقوه را شامل شود. این اعداد دلهره‌آور به نظر می‌رسند و مدیران ارشد غالباً تمایلی به پذیرش این حجم از تغییرات ندارند («چطور است که دو یا سه مورد از این مسائل را امتحان کنیم تا ببینیم اوضاع چطور پیش می‌رود؟»). اما ارزش طبقه‌بندی در این است که بهره‌برداری از دیدگاه تحول‌زا را تشویق می‎کند و مسیر را به گام‌های کوچک‌تری تجزیه می‌کند که می‌توانند در هر لحظه متوقف، معکوس یا باطل شوند.

همچنین به رهبران در ردیابی محدودیت‌ها یاری می‌رساند. وقتی تیم‌هایی که می‌توانید راه‌اندازی کنید و افرادی که برای پر کردنشان موردنیاز هستند را شناسایی کردید، باید چنین سوالی را بپرسید: آیا آن افراد را در اختیار داریم؟ در این صورت آن‌ها که هستند؟ یک طبقه‌بندی، خلأهای استعداد شما و انواع افرادی که باید استخدام کنید یا باید مجدداً آموزش دهید را نشان می‌دهد. همچنین رهبران می‌توانند ببینند که چگونه هر تیم بالقوه می‌تواند با هدف ارائه‌ی تجربه‌ی بهتر برای مشتریان برازش داشته باشد.

یو‌اس‌ای‌ای بیش از 500 تیم چابک فعال دارد و برنامه‌ای برای افزودن 100 تیم دیگر در 2018 دارد. این طبقه‌بندی برای کل افراد سرتاسر شرکت مشهود است. کارل لیبرت، مدیر ارشد عملیات، به ما گفت: «اگر طبقه‌بندی خیلی خوبی در اختیار ندارید، با حشو و تکرار گرفتار خواهید شد. دوست دارم وارد سالن اجتماعات شوم و بپرسم «چه کسی مسئول تجربه‌ی تغییر آدرس اعضا است؟». و پاسخی شفاف و مطمئن را از تیم مسئول آن تجربه دریافت کنم، چه یک عضو تماس گرفته باشد، با لپ‌تاپ وارد وب‌سایتمان شده باشد یا از اپ موبایل استفاده کند. به هیچ‌کس اتهام نمی‌زنیم. پاسخی که با «قضیه پیچیده است» شروع می‌شود را هم نمی‌پذیریم».

طبقه‌بندی یو‌اس‌ای‌ای، فعالیت‌های تیم‌های چابک را به افرادی که مسئول واحدهای کسب‌وکار و خطوط محصول هستند، پیوند می‌زند. هدف این است که مطمئن شویم مدیران مسئول بخش‌های ویژ‌ه‌ای از سود و زیان، می‌دانند که تیم‌های چندکاره چگونه بر نتایجشان تاثیر خواهند گذاشت. کمپانی رهبران ارشدی دارد که همچون مدیر عمومی در هر خط کسب‌وکار عمل می‌کنند و مسئولیت کامل نتایج کسب‌وکار بر عهده‌ی آن‌ها است.

اما این رهبرها بر تیم‌های مشتری‌مدار و بین‌سازمانی متکی هستند تا اکثر کارها را انجام دهند. هدف اینجاست که مطمئن شویم رهبران کسب‌وکار منابع کافی برای تحویل خروجی‌های معهود را در اختیار دارند. هدف از طبقه‌بندی، شفاف‌سازی نحوه‌ی درگیر کردن افراد متناسب با کارهای درست است، بدون اینکه ابهام ایجاد شود. این نوع پیوند در زمانی اهمیت ویژه پیدا می‌کند که ساختارهای سلسله‌مراتبی سازمان با رفتارهای مشتری هم‌راستا نیستند. مثلاً بسیاری از کمپانی‌ها ساختارهای جداگانه‌ای برای سود و زیانِ عملیات آنلاین و آفلاینشان دارند – اما مشتریان دوست دارند تجربیات همه‌جانبه و کاملاً یکپارچه داشته باشند. یک دسته‌بندی شفاف که بتواند تیم‌های بین‌سازمانی را راه بیاندازد، می‌تواند این هم‌راستایی را ممکن کند.

پروسه‌ی گذار را بچینید. تیم رهبری با در دست داشتن طبقه‌بندی، به تعیین اولویت‌ها و چیدمان طرح‌ها می‌‌پردازد. رهبرها باید چندین معیار ازجمله اهمیت استراتژیک، محدودیت بودجه، دسترس‌پذیری به افراد، بازده سرمایه، هزینه‌ی تاخیرها، میزان ریسک، و وابستگی میان تیم‌ها را در نظر بگیرند. از همه مهم‌تر – و موردی که غالباً سرسری نگریسته می‌شود – نقاط مشکل‌سازی هستند که از یک‌سو توسط مشتریان و کارکنان و از سوی دیگر توسط توانمندی‌ها و محدودیت‌های سازمان حس می‌شوند. این نقاط، توازن صحیح میان سرعت انتشار و تعداد تیم‌هایی از سازمان که می‌توانند به‌صورت هم‌زمان تحت کنترل قرار بگیرند را تعیین می‌کنند.

تعداد اندکی از کمپانی‌ها که با تهدیدهای استراتژیک ضروری مواجه می‌شوند و به تغییر رادیکال نیاز دارند، به دنبال به‌کارگیری انتحاری و یک‌جا در برخی واحدها رفته‌اند. مثلاً در سال 2015، آی‌ان‌جی هلند افزایش تقاضای مشتری برای راهکارهای دیجیتال و افزایش تهاجم توسط رقبای دیجیتال جدید را پیش‌بینی کرد.

تیم مدیریت تصمیم گرفت حرکت انتحاری داشته باشد. در آن، ساختار سازمانی خلاق‌ترین بخش‌ها ازجمله دپارتمان توسعه‌‎ی فناوری اطلاعات، مدیریت محصول، مدیریت کانال و بازاریابی درهم‌آمیخته شدند. – اساساً شغل تمامی افراد منحل شد. سپس «جوخه‌های» چابک و کوچکی ساخته شدند و نیاز بود که حدود 3500 کارمند برای 2500 موقعیتی که مجدداً و در قالب این جوخه‌ها طراحی شده بودند، اعلام آمادگی کنند. حدود 40 درصد از افرادی که این موقعیت‌ها را اشغال می‌کردند، باید مشاغل جدیدی را می‌آموختند و همگی باید تغییرات عمیقی در ذهنیتشان ایجاد می‌کردند (بخش «تجربه‌ی تیمی چابک در یک بانک»، اچ‌بی‌آر، مارس-آوریل 2018 را مشاهده نمایید).

اما گذارهای انتحاری دشوار هستند. آن‌ها به تعهد کامل از سوی رهبری، یک فرهنگ پذیرنده، متخصصان چابکیِ باتجربه و کاربلد برای اشغال صدها تیم و دستورالعمل‌های لازم برای هم‌راستاسازی رویکردهای کل افراد نیاز دارند. آن‌ها همچنین به بردباری بالا برای ریسک و برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با اختلال‌های غیرمنتظره نیاز دارند. آی‌ان‌جی با توسعه‌ی چابکی در سرتاسر سازمان، سعی می‌کند این چروک‌ها را صاف کند.

کمپانی‌هایی که در زمینه‌ی این دارایی‌ها کمبود دارند، بهتر است چابکی را به‌صورت پله‌پله انجام دهند. به‌گونه‌ای که هر واحد فرصت‌ها را بر اساس توانمندی‌هایش تکمیل کند. گروه فناوری پیشرفته در «سیستم‌های اطلاعات تری‌ام » در شروع طرحی که برای چابکی داشت، هر یکی دو ماه بین 8 تا 10 تیم را راه‌اندازی می‌کرد؛ هم‌اکنون دو سال گذشته و بیش از 90 تیم در حال کار هستند. «آزمایشگاه سیستم‌های تحقیقات شرکت تری‌ام» بعدها آغاز به کار کرد، اما طی سه ماه 20 تیم را راه‌اندازی کرده است.

گام و مقصدتان هر چه باشد فرقی نمی‌کند، چون نتایج به‌سرعت خودشان را نشان خواهند داد. امکان دارد ظهور نتایج مالی مدتی طول بکشند – جف بزوس اعتقاد دارد که اکثر طرح‌ها بین 5 تا 7 سال زمان نیاز دارند تا برای آمازون به سوددهی برسند – اما تغییرات مثبت در رفتار مشتری و حل مسئله به‌صورت تیمی، نشانه‌های اولیه‎ای هستند که از طریقشان می‌توانید درست بودن مسیر را متوجه شوید. تمی اسپارو، یک مدیر طرح ارشد در «سیستم‌های اطلاعات بهداشت تری‌ام» می‌گوید: «به‌کارگیری چابکی باعث شده که تحویل محصول به‌صورت سریع‌تر ممکن شود و اپلیکیشن بتا شش ماه زودتر از برنامه‌ریزی اولیه منتشر گردد».

رهبران بخش می‌توانند چیدمان اولویت‌ها را تعیین کنند، همان‌طور که هر تیم چابک چنین می‌کند. با طرح‌هایی شروع کنید که به‌صورت بالقوه بالاترین ارزش و بیشترین میزان یادگیری را ارائه می‌کنند. سپ که یک کمپانی نرم‌افزار سازمانی و یکی از سردمداران چابکی بود، این پروسه را یک دهه پیش آغاز کرد. رهبران آن ابتدا چابکی را در واحدهای توسعه‌ی نرم‌افزار گسترش دادند – یک بخش بسیار مشتری‌مدار که می‌توانند این رویکرد را بیازمایند و اصلاح کنند. آن‌ها یک گروه مشاوره‌ی کوچک را برای آموزش، هدایت و جانمایی رویکرد جدید کار تشکیل دادند و یک نتیجه‌یاب ساختند تا همه‌ی افراد بتوانند عواید تیم‌ها را مشاهده کنند. سباستین واگنر که در آن زمان مشاور عمومی آن گروه بود، می‌گوید: «نمایش نمونه‌هایی از عواید تاثیرگذار چابکی برای بهره‌وری، باعث شد کشش بیشتر و بیشتری در سازمان ایجاد شود».

در طول 2 سال آتی، کمپانی چابکی را در بیش از 80 درصد سازمان‌های توسعه‌ی خود اجرا کرد و بیش از 2000 تیم ساخت. افراد در بخش فروش و بازاریابی، نیاز به انطباق‌پذیری برای هماهنگی با دیگران را متوجه شوند و بدین ترتیب آن‌ها مرحله‌ی بعدی برای گذار به سمت چابکی بودند. وقتی جبهه‌ی طلایه‌دار کسب‌وکار با سرعت روبه‌جلو حرکت می‌کند، زمان آن رسیده که بخش‌های پشتیبان نیز جهش خود را انجام دهند، بنابراین سپ کار گروهی خود را به سمت چابک‌سازی سیستم‌های فناوری اطلاعات داخلی سوق داد.

 

تیم‌های رهبری باید ارزش‌های چابکی را در سرتاسر شرکت تزریق کنند، ازجمله بخش‌هایی که در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی نمی‌شوند.

 

کمپانی‌های فراوانی اشتباه می‌کنند و به سمت پیروزی‌های آسان می‌روند. آن‌ها تیم‌ها را در ماشین‌های جوجه‌کشی خارج از محل کار قرار می‌دهند. آن‌ها مداخله می‌کنند تا راهکارهایی را برای موانع سیستمی بسازند. این رویکردها باعث افزایش احتمالی موفقیت تیم می‌شوند، اما محیط یادگیری یا تغییرات سازمانی لازم برای پوشش ده‌ها یا صدها تیم را نمی‌سازد. تیم‌های چابک اولیه‌ی کمپانی، بار سرنوشت را بر دوش خود حمل می‌کنند. آزمودن آن‌ها همچون آزمودن یک نمونه‌ی اولیه، باید شرایط گوناگون و واقع‌گرا را منعکس کند.

همانند سپ، موفق‌ترین کمپانی‌ها بر روی تجربیات حیاتی مشتری تمرکز می‌کنند که موجب بزرگ‌ترین درماندگی‌ها در میان حوزه‌های مختلف شده‌اند.

بااین‌حال هیچ تیم چابکی نباید شروع به کار کند، مگر اینکه آماده شده باشد. آمادگی به معنای برنامه‌ریزی پر از جزئیات و تضمین برای موفقیت نیست. منظور این است که تیم:

  • بر روی یک فرصت کسب‌وکار بزرگ با شانس موفقیت بالا متمرکز شده باشد
  • برای نتایج بخصوص مسئول باشد
  • برای کار مستقل به آن اعتماد شده باشد
  • به‌وسیله‌ی حقوق تصمیم‌گیری شفاف هدایت شود، منابع مناسب داشته باشد و در میان پرسنل خود، گروهی کوچک از متخصصین چندکاره داشته باشد که نسبت به آن فرصت اشتیاق دارند
  • به اعمال ارزش‌ها، اصول و رویکردهای چابکی متعهد باشد
  • قدرت همکاری نزدیک با مشتریان را داشته باشد
  • بتواند نمونه‌های اولیه و حلقه‌های بازخورد زودهنگام بسازد
  • توسط مدیران ارشد که بتوانند موانع را حل‌وفصل و کار تیمی را هدایت کنند، پشتیبانی شود

پیروی از این چک‌لیست، به شما کمک خواهد کرد اولویت‌ها را بر اساس بیشترین تاثیر بر مشتریان و سازمان بچینید.

در طرح‌های چابکی بزرگ‌مقیاس خبره شوید. بسیاری از مدیران نمی‌توانند تصور کنند که تیم‌های چابک و کوچک بتوانند به سمت پروژه‌های بزرگ‌مقیاس و بلندمدت هجوم بیاورند. اما در اصل هیچ محدودیتی برای تعداد تیم‌های چابکی که می‌توانید بسازید یا محدوده‌ای برای بزرگی یک طرح وجود ندارد. می‌توانیم «تیم‌های تیم‌ها» را برقرار کنید که بر روی طرح‌های مرتبط کار می‌کنند – رویکردی که به‌شدت عمل‌پذیر است.

مثلاً کسب‌وکار هواپیمای بدون سرنشین ساب دارای بیش از 100 تیم چابک است که در زمینه‌ی نرم‌افزار، سخت‌افزار و بدنه‌ی جت جنگنده‌ی گرایپن عمل می‌کنند – یک آیتم 43 میلیون دلاری که قطعاً یکی از پیچیده‌ترین محصولات دنیا است. هماهنگی آن از طریق جلسات سرپایی و روزانه‌ی تیمِ تیم‌‌ها انجام می‌گیرد. ساعت 7:30 صبح، هر تیم چابک و پیشرو یک جلسه‌ی 15 دقیقه‌ای را برگزار می‌کند تا موانع مشخص شوند که برخی از آن‌ها هم نمی‌توانند داخل تیم حل شوند. در 7:45، موانع نیازمند هماهنگی به تیمِ تیم‌ها ارجاع داده می‌شوند که در آن رهبرها با یکدیگر همکاری می‌کنند تا مشکلات به بخش مناسب ارجاع داده شوند.

این رویکرد ادامه می‌یابد و تا ساعت 8:45، تیم اقدامات اجرایی دارای فهرستی از مشکلات حیاتی است که باید حل شوند تا پیشرفت حاصل گردد. بخش هواپیمای بدون سرنشین همچنین تیم‌ها را از طریق یک ضرباهنگ مشترک سه‌هفته‌ای هماهنگ می‌کند؛ این یک سند فعال و برنامه‌ی اصلی پروژه است که تیم‌های پیش‌تر متفرق را در یک جا جمع می‌کند – مثلاً پایلوت‌های آزمون و شبیه‌سازها را درون تیم‌های توسعه قرار می‌دهد. نتایج قابل توجه هستند: آی‌اچ‌اس جین، گرایپن را به‌عنوان بهترین هواپیمای نظامی دنیا می‌پندارد.

 

ایجاد چابکی در سرتاسر کسب‌وکار

گسترش تعداد تیم‌های چابک، یک گام مهم به سمت افزایش چابکی کسب‌وکار است. اما نحوه‌ی تعامل این تیم‌ها با سایر بخش‌های سازمان نیز به همین اندازه اهمیت دارند. حتی چابک‌ترین شرکت‌های پیشرفته – آمازون، اسپاتیفای، گوگل، نت‌فلیکس، بوش، ساب، سپ، سیلزفورس، رایِت گیمز، تسلا و اسپیس‌ایکس تعدادی از آن‌ها هستند – با ملغمه‌ای از تیم‌های چابک و ساختارهای سنتی کار می‌کنند. برای اطمینان از اینکه دپارتمان‌های بوروکراتیک مانعی برای کار تیم‌های چابک نمی‌شوند یا در راستای به‌کارگیری و تجاری‌سازیِ نوآوری‌های توسعه داده شده توسط آن‌ها به مشکل نمی‌خورند، این کمپانی‌ها دائماً به دنبال تغییرات بزرگ‌تر در حداقل چهار حوزه می‌روند.

ارزش‌ها و اصول: یک کمپانی سلسله‌مراتبی و سنتی می‌تواند تعداد اندکی تیم چابک را در جای‌جای سازمان جانمایی کند. تضاد میان تیم‌ها و رویه‌های سنتی می‌توانند از طریق مداخله‌ها و راهکارهای شخصی حل شوند. اما وقتی یک کمپانی چند صد تیم چابکی را راه‌اندازی می‌کند، این شکل از جانمایی ویژه دیگر امکان‌پذیر نیست. تیم‌های چابک از تمامی جهات فشار وارد خواهند کرد. آن بخش‌هایی از سازمان که ساختار سنتی دارند نیز سعی می‌کنند به‌شدت از وضعیت موجود دفاع کنند. همانند هر تغییر، بدبین‌ها می‌توانند انواع پادزهرها را برای حمله به چابکی تولید کنند و این کار را خواهند کرد؛ این اقدامات می‌توانند شامل ممانعت از عملکرد بر اساس جدول زمانیِ چابکی («متاسفم، نمی‌توانیم طی شش ماه آینده به آن ماژول نرم‎افزاری مدنظرتان دسترسی پیدا کنیم») و امتناع از تامین مالی فرصت‌های بزرگ که نیازمند راهکارهای ناشناس هستند، شوند.

بنابراین تیم رهبری امیدوار است بتواند ارزش‌ها و اصول چابکی را در سرتاسر شرکت تزریق کنند، ازجمله بخش‌هایی که در قالب تیم‌های چابک سازمان‌دهی نشده‌اند. به همین دلیل رهبران بوش، اصول رهبری جدیدی را توسعه داده و آن را در سرتاسر سازمان انتشار داده‌اند: آن‌ها می‌خواستند مطمئن شوند که تمامی افراد تفاوت‌ها را درک می‎کنند و اینکه چابکی به عنوان محوریت فرهنگ کمپانی جای خواهد گرفت.

معماری‎‌های اجرایی: اجرای چابکی در مقیاس، نیازمند ماژول‌سازی و سپس یکپارچه‌سازی صحیح در جریان‌های کاری است. مثلاً آمازون می‌تواند هزاران بار در روز از نرم‌افزار استفاده کند، زیرا معماری فناوری اطلاعات آن برای کمک به توسعه‌دهنده‌ها ساخته شده تا بتوانند نسخه‌های سریع و زود‌به‌زود را بدون آسیب‌رسانی به سیستم‌های پیچیده‌ی شرکت بسازند. اما بسیاری از کمپانی‌های بزرگ، صرف‌نظر از سرعتی که برای کدنویسی برنامه‌ها دارند، می‌توانند نرم‌افزار را تنها چند بار در روز یا هفته به کار بگیرند، چون معماری آن‌ها بدین شکل عمل می‌کند.

تسلا با بهره‌گیری از رویکرد تویوتا که پیشتاز توسعه‌ی محصول بر اساس رویکرد ماژولار بود، توانست با دقت زیاد به طراحی رابط‌ها در میان اجزای ماشین‌هایش بپردازد تا اجازه‌ی نوآوری مستقل به هر ماژول داده شود. بنابراین تیم حائل می‌تواند هر چیزی را تغییر دهد، البته تا زمانی که ثبات رابط‌ها با بخش‌های متاثر را حفظ کند. تسلا هم‌اکنون چرخه‌های سنتی و سالانه‌ی خود را به خاطر ارائه‌ی پاسخ‌های بلادرنگ به بازخورد مشتریان رها می‌کند. مدیرعامل آن‌ها ایلان ماسک می‌گوید که کمپانی حدود 20 تغییر مهندسی را در طول هفته پیاده می‌کند تا تولید و عملکرد مدل اس را بهبود دهد. نمونه‌های این تغییرات شامل پک‌های باطری جدید، سخت‌افزارهای اتوپایلوت و ایمنی به‌روز و نرم‌افزار تنظیم خودکار فرمان و صندلی برای ورود و خروج راحت‌تر است.

در پیشرفته‌ترین شرکت‌‎های چابک، معماری‌های نوآورانه برای پروسه و محصول در حال تهاجم به برخی از محدودیت‌های مزاحم سازمانی هستند. رایت گیمز که توسعه‌دهنده‌ی بسیار موفق بازی مالتی‌پلیر و آنلاین «لیگ آف لجندز » است، در حال بازطراحی رابط‌های خود میان تیم‌های چابک و بخش‌های پشتیبانی و کنترل نظیر بخش تجهیزات، امور مالی و منابع انسانی است که به‌صورت سنتی عمل می‌کنند.

برندن هسیونگ که رهبر محصول برای این طرح جاری است، می‌گوید این پروسه حداقل شامل دو گام کلیدی می‌شود. یکی از آن‌ها در حال تغییر تعریف بخش‌ها از مشتریانشان است. او توضیح می‌دهد: «مشتریان آن‌ها، رئیس بخش یا مدیرعامل یا حتی عضو هیئت‌مدیره‌ نیستند، بلکه تیم‌های توسعه‌ هستند که به آن‌ها خدمت ارائه می‌کنند و همین تیم‌ها در نهایت به بازیکن‌های ما تبدیل می‌شوند». کمپانی بررسی‌های شاخص خالص مروجان را بنیان گذاشته تا بازخورد مشتریان را جمع‌آوری کند و به‌صراحت بیان کرده که مشتریان ناراضی می‌توانند گاهی اوقات تامین‌کننده‌های بیرونی را استخدام کنند. هسیونگ می‌گوید: «این چیزی نیست که خواهان رخ دادن آن باشیم، اما دوست داریم مطمئن شویم که بخش‌‎هایمان توانمندی‌های کلاس جهانی را برای رقابت در بازار آزاد توسعه دهند».

همچنین رایت گیمز نحوه‌ی اندرکنش بخش‌ها با تیم‌های چابک را تغییر داده است. امکان دارد برخی از اعضای دپارتمان‌های شرکت در تیم‌های چابک جانمایی شوند یا بخشی از ظرفیت یک بخش به درخواست‌های تیم‌های چابک اختصاص بیابد. در شرایط جایگزین، امکان دارد بخش‌ها با تیم‌ها همکاری کنند و مرزهای مشخصی را تعیین نمایند و پس از آن دیگر تعامل رسمی چندانی با هم نداشته باشند. هسیونگ می‌گوید: «بخش‌های جداگانه همچون بخش اماکن و بخش توسعه و یادگیری می‌توانند فلسفه‌ها، دستورالعمل‌ها و قوانین خود را منتشر کنند و سپس بگویند «این دستورالعمل‌های ماست. تا زمانی که در چارچوب آن‌ها عمل کنید، مختار هستید؛ هر آنچه فکر می‌کنید برای بازیکنانمان بهتر است را انجام دهید».

در کمپانی‌هایی که چابکی را ارتقا داده‌اند، منشورهای سازمانیِِ بخش‌های پشتیبانی و عملیات روتین معمولاً تفاوتی با گذشته نمی‌کنند، اگرچه غالباً لایه‌های مدیریتی کمتر و حوزه‌ی کنترل گسترده‌تری وجود دارد، کمااینکه ناظران یاد می‌گیرند به افراد اعتماد کنند و به آن‌ها قدرت بدهند. تغییرات بزرگ‌تر هم‌راستا با مسیر کاری دپارتمان‌های گوناگون هستند. اولویت‌های بخش‌ها لزوماً هم‌راستایی بیشتری با استراتژی‌های شرکت دارند. اگر یکی از اولویت‌های کلیدی کمپانی، بهبود تجربه‌ی موبایلی مشتریان باشد، نمی‌توان آن را در رده‌ی پانزدهم اولویت‌های فهرست بخش مالی یا بخش استخدام منابع انسانی قرار داد. و دپارتمان‌هایی همچون بخش حقوق به ظرفیت میانگیر نیاز دارند تا با درخواست‌های اضطراری از سوی تیم‌های چابک پراولویت مواجه شوند.

در گذر زمان، حتی عملیات روتین در ساختارهای سلسله‌مراتبی نیز احتمالاً ذهنیت‌های چابک‌تری را توسعه خواهند داد. البته دپارتمان‌های مالی همواره به مدیریت بودجه می‌پردازند، اما لزومی ندارد تصمیمات صاحبان طرح‌های چابکی را تحت پرسش قرار دهند. احمد سیدکی، سرپرست مدیریت توسعه در رایت گیمز، می‌گوید: «مدیر ارشد ما در بخش مالی دائماً مسئولیت را به تیم‌های چابک می‌سپارد. او می‌گوید «من اینجا نیستم تا امور مالی کمپانی را اداره کنم. شما همچون رهبر تیم هستید. من فقط نقش مشاور را دارم». در سازمان‌دهی روزمره، شرکای مالی در هر تیم جانمایی شده‌اند. آن‌ها کنترلی بر آنچه تیم‌ها انجام می‌دهند یا نمی‌دهند، ندارند. آن‌ها بیشتر شبیه به مربی امور مالی هستند که سوالات دشوار می‌پرسد و تجربه‌ی عمیق را فراهم می‌کند. اما در نهایت این رهبر تیم است که بر اساس مصالح بازیکن‌های رایت، بهترین تصمیم را می‌گیرد».

شاید این بده‌بستان‌ها برای برخی کمپانی‌ها و برخی افراد دشوار و اجرایشان نیز چالش‌برانگیز باشد. کاهش کنترل همواره ترسناک است – تا اینکه این کار را انجام دهید و متوجه شوید که افراد راضی‌تر هستند و نرخ موفقیت سه برابر شده است. در بررسی اخیر که توسط بین انجام گرفته، تقریباً 1300 مدیر جهانی حضور داشتند و اکثرشان با این جمله‌ی مدیریتی بیش از سایرین موافق بودند: «امروزه رهبران کسب‌وکار باید به افراد اعتماد کرده و به آن‌ها قدرت بدهند، نه اینکه کنترلشان کنند و فرمانده باشند» (تنها 5 درصد مخالف بودند).

کسب استعداد و انگیزش: کمپانی‌هایی که در حال ارتقای چابکی هستند، به سیستم‌های تصاحب ستاره‌ها و انگیزش آن‌ها به‌منظور تشکیل تیم‌های بهتر نیاز دارند (با ستاره‌هایتان منصفانه برخورد کنید و آن‌ها از این استارتاپ جذاب جدا نخواهند شد). آن‌ها همچنین باید پتانسیل ازدست‌رفته‌ی اعضای معمولی‌تر تیم را شکوفا کنند و تعهد، اعتماد و مسئولیت مشترک را برای خروجی‌ها بسازند. هیچ راه عملی برای آن نیست، مگر اینکه رویه‌های منابع انسانی تغییر کند. مثلاً یک کمپانی دیگر نمی‌تواند تخصص‌های صِرف را استخدام کند؛ بلکه هم‌اکنون باید ترکیبی از تخصص و اشتیاق به کار تیمی را به‌صورت توأمان در نظر بگیرد.

نمی‌تواند افراد را بر اساس رسیدن به اهداف فردی ارزیابی کند؛ هم‌اکنون باید به عملکردشان در تیم‌های چابک و ارزیابی اعضای تیم از آن‌ها نگاه کند. ارزیابی‌های عملکرد معمولاً به‌جای برگزاری سالانه، به سمت سیستمی می‌روند که هر چند هفته یا چند ماه، بازخوردها و آموزه‌های متناسب را فراهم می‌کنند. برنامه‌های آموزش و تدریس افراد را به کسب و توسعه‌ی مهارت‌های چندگانه تشویق می‌کنند که با نیازهای تک‌تک کارکنان تنظیم شده‌اند. عناوین شغلی اهمیت کمتری داشته و تغییرات کمتری با تیم‌های خودگردان دارند و دارای سطوح سلسله‌مراتبی کمتری هستند. مسیرهای حرفه‌ای نشان می‌دهند که چگونه صاحبان محصول – افرادی که چشم‌انداز را ترسیم کرده و نتایج یک تیم چابک برای آن‌ها است – می‌توانند به توسعه‌ی شخصی، گسترش تاثیرگذاری و افزایش پرداختی‌هایشان ادامه دهند.

همچنین امکان دارد کمپانی‌ها به احیای سیستم‌های پاداششان نیاز داشته باشند تا به‌جای دستاوردهای فردی، به گروه‌ها پاداش بدهند.

آن‌ها به برنامه‌های شناسایی نیاز دارند که بلافاصله از کمک‌ها تقدیر کنند. برای تقویت ارزش‌های چابکی، تقدیر در انظار عمومی بهتر از پاداش‌های نقدی و مخفیانه است – به دریافت‌کنندگان تشویق کمک می‌کند که بیشتر بهبود پیدا کنند و دیگران هم انگیزه‌ی لازم برای تقلید از آن‌ها را خواهند داشت. همچنین رهبرها می‌توانند به بازیکن‌های «الف» جایزه بدهند و آن‌ها را در حیاتی‌ترین فرصت‌ها درگیر کنند، پیشرفته‌ترین ابزارها و بیشترین آزادی ممکن را در اختیارشان بگذارند و آن‌ها را با مستعدترین مرشدها در حوزه‌ی کاری‌شان مرتبط نمایند.

سیکل‌های بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی سالانه: در کمپانی‌های بوروکراتیک، جلسات سالانه‌ی استراتژی و مذاکرات بودجه، ابزارهای قدرتمندی برای هم‌‌راستاسازی سازمان و تضمین تعهد به اهداف گسترش‌یافته هستند. متخصصان چابکی با فرضیات مختلفی کارشان را آغاز می‌کنند. آن‌ها می‌بینند که نیازهای مشتریان دائماً تغییر می‌کنند و بینش‌های پیشرو می‌توانند در هر زمانی رخ دهند. بنا به دیدگاه آن‌ها، چرخه‌های سالانه، نوآوری و انطباق‌پذیری را محدود می‌کنند: پروژه‌های غیرحاصلخیز منابع را می‌سوزانند تا اینکه بودجه‌هایشان به پایان برسد، درحالی‌که نوآوری‌های حیاتی در صف سیکل بودجه‌ی بعدی می‌مانند تا برای کسب سرمایه رقابت کنند.

در کمپانی‌هایی که تیم‌های چابک فراوان دارند، رویه‌ی تامین مالی دشوار است. سرمایه‌گذارها می‌دانند که در دوسوم از نوآوری‌های موفق، مفهوم اولیه در حین فرایند توسعه تغییرات قابل توجهی خواهد کرد. آن‌ها انتظار دارند که تیم‌ها تعدادی از ویژگی‌هایشان را رها کنند و بدون اینکه منتظر چرخه‌ی سالانه‌ی بعدی بمانند، ویژگی‌های دیگری را راه بیاندازند. در نتیجه، رویه‌های تامین مالی تکامل می‌یابند تا شبیه به خصایص سرمایه‌گذاری خطرپذیر شوند.

سرمایه‌گذارهای خطرپذیر معمولاً تصمیمات سرمایه‌گذاری را همچون فرصت‌هایی برای مکاشفه‌ی بیشتر و خرید گزینه‌های اضافی می‌بینند. هدف این نیست که بلافاصله یک کسب‌وکار بزرگ‌مقیاس بسازیم، بلکه در عوض می‌خواهیم عنصری اساسی از راهکار نهایی را بیابیم. همین امر به شکست‌های واضح و بدیهی زیادی منجر خواهد شد، اما آموزش را تسریع کرده و هزینه‌ی آن را کاهش می‌دهد. چنین رویکردی به‌خوبی برای یک شرکت چابک جواب می‌دهد و موجب بهبودهای فراوان برای سرعت و بازده نوآوری می‌گردد.

کمپانی‌هایی که با موفقیت توانسته‌اند چابکی را ارتقا دهند، تغییرات بزرگی را در کسب‌وکارشان دیده‌اند. ارتقا موجب تغییر مجموعه‌ی اقدامات می‌شود و بدین ترتیب کسب‌وکار، نوآوری بیشتری را نسبت به عملیات روتین انجام می‌دهد. قابلیت کسب‌وکار برای درک تغییر شرایط و اولویت‌ها، توسعه‌ی راهکارهای انطباق‌پذیر و اجتناب از بحران‌های دائمی که مدام سلسله‌مراتب‌ سنتی را گرفتار می‌کنند، بهبود خواهد یافت.

نوآوری‌های اخلال‌گر دیگر آن میزان از اختلال را القا نمی‌کنند و بیشتر به یک کسب‌وکار معمولی تبدیل شده‌اند. همچنین ارتقا باعث می‌شود ارزش‌ها و اصول چابکی به عملیات کسب‌وکار و بخش‌های پشتیبانی آورده شوند، حتی اگر بسیاری از فعالیت‌های روتین به همان شکل باقی بمانند. در این شرایط بازدهی و بهره‌وری بیشتری را در برخی از مراکز هزینه‌ی بزرگ کسب‌وکار مشاهده می‌کنیم.

همچنین موجب بهبود معماری‌های اجرایی و مدل‌های سازمانی می‌شود تا هماهنگی میان تیم‌های چابک و عملیات روتین را ارتقا دهد. تغییرات خیلی سریع‌تر وارد کار می‌شوند و تعامل بیشتری با نیازهای مشتری دارند. در نهایت کسب‌وکار می‌تواند بهبودهای قابل توجهی را در خروجی‌ها تحویل دهد – نه‌تنها نتایج مالی بهتر بلکه وفاداری بیشتر برای مشتریان و تعامل بیشتر از سوی کارکنان.

رویکرد آزمون و یادگیری چابک غالباً یک رویکرد تکراری و تدریجی توصیف می‌شود، اما هیچ‌کس نباید پروسه‌های توسعه‌ی تدریجی را با تفکر تدریجی اشتباه بگیرد. مثلاً اسپیس‌ایکس هدف‌گذاری کرده که از نوآوری چابک برای شروع پروسه‌ی انتقال افراد به مریخ در سال 2024 بهره بگیرد، با این هدف که مستعمره‌ای خودپایدار در آن سیاره بسازد. این اتفاق چگونه رخ خواهد داد؟ خوب، افراد این کمپانی حقیقتاً نمی‌دانند … هنوز. اما آن‌ها در خود می‌بینند که چنین امری امکان‌پذیر است و گام‌هایی را در ذهن دارند.

آن‌ها قصد دارند قابلیت اطمینان را به طرز قابل توجهی افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهند که بخشی از این بهبودها با تغییر کاربری موشک‌ها و بهره‌برداری از آن‌ها تحت عنوان هواپیما حاصل می‌شود. آن‌ها خواهان ارتقای سیستم‌های پیشران هستند تا بتوانند موشک‌هایی با 100 مسافر را استارت بزنند. آن‌ها قصد دارند نحوه‌ی سوخت‌گیری در فضا را متوجه شوند. برخی از این گام‌ها شامل بیرون راندن فناوری‌های کنونی تا حد امکان و سپس انتظار برای ظهور شرکا و فناوری‌های جدید است.

این همان چابکی در مقیاس است: اهداف بزرگ و پیشرفت گام‌به‌گام. می‌توانید روند انجام کار را نشان دهد، حتی زمانی که آینده مبهم است، کمااینکه غالباً همین‌طور است.

دارل ریگبی همکار دفتر بوستون در بین‌ اند کامپانی است. او سرپرست رویکردهای خرده‌فروشی و نوآوری جهانی در شرکت و نویسنده‌ی «پیروزی در آشفتگی» است. جف سادرلند یکی از سازندگان فرم اسکرام برای نوآوری و مدیرعامل کمپانی اسکرام است که یک شرکت آموزشی و مشاوره است. اندی نوبل همکار بین در دفتر بوستون است که در خرده‌فروشی و سازمان‌دهی تخصص دارد.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *