یک زنجیره‌ی تامین پایدارتر

نویسندگان: دنیس جیویا, ورونیکا ویلنا

عمده تمرکز کمپانی‌ها بر تامین‌کنندگان درجه‌یکشان است، درحالی‌که ریسک‌های واقعی از از جانب سطوح پایین‌ترند.

طی سالیان اخیر، تعداد فزاینده‌ای از کمپانی‌های چندملیتی متعهد شده‌اند که صرفاً با تامین‌کنندگان پایبند به استانداردهای اجتماعی و زیست‌محیطی کار کنند. عموماً این کمپانی‌های چندملیتی انتظار دارند که تامین‌کنندگان درجه‌یکشان از این استانداردها پیروی کنند، و از آن‌ها می‌خواهند که ناظر بر رعایت استانداردها توسط تامین‌‌کنندگان خود باشند – که در شرایط ایده‌آل، باید همین خواسته را از تامین‌کنندگان خودشان داشته باشند و این زنجیره تا انتها ادامه بیابد. هدف چیزی جز خلق آبشاری از رویکردهای پایدار نیست که در سرتاسر زنجیره‌ی تامین (یا به لفظی که خودمان ترجیح می‌دهیم، در سرتاسر شبکه‌ی تامین) جاری گردد.

ایده‌ا‌ی ستودنی است، اما به‌سختی تحقق می‌یابد. بسیاری از کمپانی‌های چندملیتیِ متعهد به این اصل، با رسوایی‌هایی از جانب تامین‌کننده‌ها مواجه شده‌اند که علی‌رغم آگاهی از استانداردهای پایداری، از آن‌ها تخطی کرده‌اند. بررسی‌های تحقیرآمیز اخیر درخصوص کمپانی‌های اپل، دل و اچ‌پی مبنی بر تامین قطعات الکترونیک از کمپانی‌های خارجی با شرایط کاری غیراستاندارد یا افت سهام آدیداس و نایک به‌واسطه‌ی تخلیه‌ی مواد سمی تامین‌کننده‌هایشان در رودخانه‌های چین را در نظر بگیرید.

جالب اینکه تمامی این رسوایی‌ها مربوط به تامین‌کنندگان درجه‌یک بودند. درحالی‌که رویکرد تامین‌کننده‌های رده‏‌پایین‌تر غالباً بدتر است و کمپانی را در معرض ریسک‌های مالی، اجتماعی و زیست‌محیطی جدی قرار می‌دهد. در این مقاله، راهکارهای گوناگون کمپانی‌های چندملیتی برای خنثی‌سازی این بمب‌های ساعتی را شرح می‌دهیم.

منشأ مشکلات کجاست؟

به‌منظور درک موقعیت و توسعه‌ی ایده‌های مقابله با این مشکلات، سه شبکه‌ی تامین را بررسی کردیم. هر کدام از این شبکه‌ها تحت سرپرستی یک کمپانی چندملیتی بودند که خود را «پیشگام پایداری» می‌دانست – یکی در صنعت خودروسازی، یکی در حوزه‌ی الکترونیک و سومی در بخش محصولات مصرفی و داروسازی (برای درک معیار انتخاب این شبکه‌ها، کادر «درباره‌ی تحقیق» را ببینید). همچنین یک مجموعه‌‏ی نماینده از تامین‌کنندگان هر کمپانی چندملیتی را بررسی کردیم – مجموعاً 9 تامین‌کننده‌ی درجه‌یک و 22 تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر را بررسی کردیم که در موقعیت‌های مکانی گوناگون اعم از مکزیک، چین، تایوان و ایالات متحده جای داشتند. متوجه شدیم که بسیاری از آن‌ها، استانداردهای مدنظر کمپانی‌های چندملیتی را رعایت نمی‌کردند. آن اثر آبشاری مدنظر به‌ندرت اتفاق می‌افتاد.

تک‌تک کشورهای تحت مطالعه، مشکلات خودشان را داشتند. در مکزیک، از 5 تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر بازدید کردیم؛ تمامی آن‌ها فاقد سیستم‌های مدیریت محیط زیست و چهار موردشان فاقد رویکردهای ویژه برای مدیریت مشکلات اجتماعی خطرناک نظیر آزار جنسی، تلافی‌جویی‌های سرپرست‌ها و شرایط کاری خطرناک بودند. حدود 50 درصد از نیروی کار سه مورد از این کمپانی‌ها، کارکنان موقت بودند و گاهی اوقات نرخ تغییر آن‌ها به 100 درصد می‌رسید که همین امر اجرای برنامه‌های عملیاتی در حوزه‌های ایمنی، زیست‌محیطی و بهداشت را دشوار می‌کرد. در چین و تایوان از 10 تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر بازدید کردیم که تمامی آن‌ها کمترین برنامه‌های زیست‌محیطی، شرایط کاری خطرناک و مشکل اضافه‌کاری حاد را داشتند. در آمریکا هم بر روی هفت تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر مطالعه کردیم و دریافتیم که سه مورد از آن‌ها، غلظت بالایی از مواد شیمیایی معلق در هوا داشتند و فاقد سازوکار گزارش‌دهی نظام‌مند حوادث بودند.

این الگو نگران‌کننده است. به خاطر داشته باشید که تمامی این تامین‌کننده‌ها با شرکت‌های ممتاز همکاری می‌کردند که مصرانه در پی ترویج پایداری بودند. وقتی کمپانی‌های چندملیتی ممتاز چنین مشکلاتی با تامین‌کنندگان رده‌پایینشان دارند، پس احتمالش زیاد است که وضع شرکت‌های «معمولی» خیلی بدتر از آن‌ها باشد.

طعنه‌آمیز اینجاست که خاستگاه عموم مشکلات از درون کمپانی‌های چندملیتی است. آن‌ها عموماً سفارش‌هایی ثبت می‌کنند که فراتر از ظرفیت تامین‌کنندگان هستند یا ضرب‌الاجل‌های غیرواقع‌گرایانه تحمیل می‌کنند و متعاقباً کارخانه‌ها را مجبور می‌کنند تا اضافه‌کاری مضاعفی از کارکنان خود بکشند. وقتی از نماینده‌ی یک تامین‌کننده پرسیدیم که چرا کمپانی‌اش محدودیت هفته‌ی کاری 60 ساعته را نادیده گرفته، به‌صراحت پاسخ داد: «نمی‌خواستیم به مشتری بگوییم که نمی‌توانیم محصولاتت را سروقت تحویل دهیم، چون در غیر این صورت به سراغ یک تامین‌کننده‌ی دیگر می‌رفت. مشتری ما با عدم ثبت به‌موقع سفارش، فرصت کافی به ما نداد تا با استخدام نیروهای ماهر و کافی، کارش را تحویل دهیم».

از سوی دیگر، تامین‌کنندگان درجه‌یک هم به‌ندرت خود را درگیر رعایت رویکردهای پایداری توسط تامین‌کنندگانشان می‌کنند. زیرا شخصاً با مشکلات این‌چنینی درگیر هستند. مثلاً کمپانی خاطی فوق که به آن اشاره شد، نظارتی بر رعایت هفته‌ی کاری 60 ساعته توسط هر یک از تامین‌کنندگانش ندارد. آن نماینده گفت: «خودمان این دستورالعمل را رعایت نمی‌کنیم، پس چطور می‌توانیم از تامین‌کنندگانمان بخواهیم که به آن پایبند باشند؟»

مثلاً در صورت اتکای شدید خودروسازهای آمریکایی و ژاپنی به یک صندلی‌ساز خاص، می‌توانند از آن بخواهند که استانداردهای پایداری را رعایت کند. اما همان صندلی‌ساز به‌سختی می‌تواند چنینی درخواستی از تامین‌کنندگان خودش داشته باشد. فرضاً با یک تولیدکننده‌ی فوم کار می‌کند که تعداد زیادی مشتری بزرگ در صنایع الکترونیک، لوازم‌خانگی و مراقبت‌های بهداشتی دارد که هر کدام از آن‌ها استانداردهای پایداری متفاوتی دارند. این تولیدکننده‌ی فوم انگیزه‌‌ی چندانی برای رعایت ملزومات پایداری خودروسازها ندارد، زیرا تنها بخش کوچکی از کل کسب‌وکارش به آن‌ها اختصاص دارد.

ضمناً اکثر تامین‌کنندگان رده‌پایین خیلی شناخته‌شده نیستند، بنابراین توجه چندانی به آن‌ها نمی‌شود و خبری از فشار رسانه‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی و سایر ذی‌نفعان نخواهد بود. حتی وقتی توجهات به سمتشان جلب شود (مثلاً به خاطر مسئله‌ی آزار جنسی یا درخواست‌های اضافه‌کاری سنگین) لزومی نمی‌بینند که به این موضوع رسیدگی کنند. و صرفاً زمانی دست‌به‌کار خواهند شد که کمپانی‌های چندملیتی مداخله کنند.

ضمناً این تامین‌کنندگان رده‌پایین‌، امکانات زیادی برای مدیریت ملزومات پایداری ندارند. آن‌ها عموماً فاقد منابع یا تخصص پایداری هستند و احتمالاً هیچ‌گونه آگاهی از رویکردها و مقررات اجتماعی و زیست‌محیطی پذیرفته‌شده ندارند. همچنین عموماً در کشورهایی مستقر هستند که چنین مقرراتی تعریف نشده‌اند، خیلی سخت گرفته نمی‌شوند یا نظارتی بر اجرایشان صورت نمی‌گیرد. و عموماً ملزومات پایداری مصوب توسط کمپانی‌های چندملیتی را نمی‌شناسند – حتی اگر هم بشناسند، هیچ انگیزه‌‌ای برای تبعیت از آن‌ها ندارند. بنابراین قابل درک است که چرا اکثر تامین‌کنندگان رده‌پایین مطالعه‌‌ی ما، فاقد برنامه‌های دفع ضایعات و به‌طورکلی هرگونه برنامه‌ی مدیریتی در حوزه‌ی محیط زیست بودند.

همین بی‌تفاوتی به کمپانی‌های چندملیتی نیز صدمه می‌زند. آن‌ها عموماً تامین‌کنندگان رده‌پایین‌ترشان را نمی‌شناسند، چه برسد به اینکه مقر اصلی و توانمندی‌ها (یا ناتوانی‌هایشان) را بدانند. بسیاری از 22 تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر مطالعه‌ی ما، شرکت‌های خصوصی کوچک و میان‌مقیاسی بودند که عموم جامعه اطلاعات زیادی درباره‌ی عملکردشان نداشتند – به‌گونه‌ای که عملاً کسی آن‌ها را نمی‌دید. تعدادی از مدیران سه کمپانی چندملیتی تحت مطالعه، این را معضل بزرگی می‌دانستند. یکی از آن‌ها گفت: «مشکل اصلی، تامین‌کنندگان [رده‌پایین‌تری] هستند که کمترین اطلاعات را درباره‌ی آن‌ها دارم». دیگری گفت: «هیچ کنترلی بر پرخطرترین تامین‌کنندگانمان ندارم و همان‌ها ذهنم را مشوش کرده‌اند».

تمامی دغدغه‌های فوق جای تردید نمی‌گذارند که تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر، ازجمله پرریسک‌ترین اجزای یک شبکه‌ی تامین هستند. وقتی عملکرد پایداری آن‌ها ضعیف یا مشکوک باشد، کمپانی چندملیتی همکارشان نیز اعتبار خود را به خطر می‌اندازد و احتمالاً عواقب بزرگی تجربه خواهد کرد – ازجمله از دست دادن مشتریان، لزوم شناسایی تامین‌کنندگان جدید یا تجربه‌ی اختلال در زنجیره‌ی تامین. به‌منظور کاهش این ریسک‌ها، کمپانی‌های چندملیتی باید هر دو دسته‌ی تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌تر را در برنامه‌های پایداری‌شان بگنجانند.

بهترین رویکردها

تعدادی از اقدامات سه کمپانی چندملیتی تحت مطالعه برای افزایش مسئولیت‌پذیری زیست‌محیطی و اجتماعی تامین‌کنندگان، عبارت است از:

  • اهداف پایداری بلندمدت تصویب کردند.
  • تامین‌کنندگان درجه‌یکشان را ملزم کردند تا اهداف پایداری بلندمدت خود را تعیین کنند.
  • تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر را در استراتژی کلان پایداری خود جای دادند.
  • وظیفه‌ی گسترش برنامه‌ی پایداری شرکت به تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌تر سازمان را به یکی از پرسنل پیشگام خود سپردند.

تمامی این‌ها اقدامات مفیدی هستند که سایر کمپانی‌ها هم باید آن‌ها را در نظر بگیرند. ضمناً شرکت‌ها می‌توانند تعدادی از استراتژی‌های ویژه‌ی کمپانی‌های چندملیتی این مطالعه را به کار بگیرند تا مروج این رویکردهای خوب در سرتاسر شبکه‌های تامینشان باشند (کادر «مدیریت پایداری تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر» را ببینید). این استراتژی‌ها در چهار دسته‌ی کلی جای می‌گیرند:

رویکرد مستقیم

کمپانی‌های چندملیتی تحت مطالعه، اهداف اجتماعی و زیست‌محیطی معینی برای رابطه‌ی میان تامین‌کنندگان درجه‌یک و درجه‌دوی خود تعیین کرده و بر اجرایشان نظارت می‌کنند. مثلاً شرکت خودروسازی مطرح‌شده، تعهد فراوانی به گوناگونی تامین‌کننده‌ها دارد. بنابراین از تامین‌کنندگان درجه‌یک خود می‌خواهد که 7 درصد از مخارج تدارکاتی خود را صرف تامین‌کنندگان اقلیت کنند. البته برخی از تامین‌کنندگان درجه‌یکشان پیش‌تر هم چنین موضوعی را رعایت می‌کردند؛ اما برخی دیگر مجبور شدند برای رعایت این دستورالعمل، دست به تحولات بزرگی بزنند (مثلاً معیارهای عملکرد مدیران خرید سازمان را تغییر دهند). طی مصاحبه‌هایمان با تامین‌کنندگان درجه‌یک، از ارزیابی‌های دوره‌ای کمپانی برای رعایت این دستورالعمل و نقش آن در فراهم‌سازی فرصت‌های برقراری ارتباط با تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر می‌گفتند.


مدیریت پایداری تامین‌کننده‌ی رده‌پایین‌تر

در شرایط ایده‌آل، کمپانی‌های چندملیتی از ترکیبی از رویکردها – مستقیم، غیرمستقیم، جمعی و جهانی – بهره می‌گیرند تا مروج رویکردهای پایدار در سرتاسر شبکه‌های تامینشان باشند. برخی از استراتژی‌های ویژه‌ی هر دسته از رویکردهای فوق، در پایین آورده شده‌اند.

مستقیم

  • ارزیابی تامین‌کنندگان درجه‌یک با بهره‌گیری از شاخص‌های عملکرد پایداری که دستورالعمل‌هایشان برای تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر را لحاظ می‌کنند.
  • بررسی تامین‌کنندگان به‌منظور شناسایی رویکردهای زیست‌محیطی، بهداشتی، ایمنی و کاری و همچنین رویکردهای تدارکات آن‌ها
  • همکاری با تامین‌کنندگان درجه‌یک و بزرگ به‌منظور ترسیم شبکه‌ی تامین شرکت

غیرمستقیم

  • ارائه‌ی دوره‌های آموزشی و ترویج یادگیری همتا در میان تامین‌کنندگان درجه‌یک تا رویکردهای فراهم‌سازی تدارکات خود از تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر را ارتقا دهند.
  • انتخاب تامین‌کنندگان ممتاز به‌منظور آزمودن ابتکارهای جدید پایداری
  • اعطای پاداش به تامین‌کننده‌ها بابت اشاعه‌ی دستورالعمل‌های پایداری به تامین‌کننده‌های رده‌پایین‌تر

جمعی

  • تعهد به توسعه و رعایت استانداردهای پایداری متداول در سرتاسر صنعت و کمک به تامین‌کننده‌ها تا تبدیل به اعضای ثابت سازمان‌های صنعتی شوند.
  • بهره‌گیری از سازمان‌های صنعتی برای اشتراک‌گذاری منابع با رقبا و تامین‌کنندگان بزرگ به‌منظور دستیابی به اهداف پایداری
  • ترغیب تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌تر به شرکت در دوره‌های آموزش پایداری که توسط سازمان‌های صنعتی ارائه می‌گردند.

جهانی

  • همکاری نزدیک با سازمان‌های غیرانتفاعی و موسسات بین‌المللی علاقه‌مند به بهبود پایداری زنجیره‌ی تامین
  • بهره‌گیری از ابزارها و داده‌های فراهم‌شده توسط آن سازمان‌ها (قراردادها و کارت‌های امتیازی) برای مواجهه با تامین‌کنندگان
  • شناسایی تامین‌کنندگان ممتاز در برنامه‌های تحت حمایت سازمان‌های غیرانتفاعی و موسسات بین‌المللی


یک کمپانی چندملیتی دیگر نیز با ارزیابی‌های سالانه‌ی تامین‌کنندگان درجه‌یک، نه‌تنها اطلاعات مربوط به رویکردهای بهداشتی، ایمنی، کاری و زیست‌محیطی بلکه داده‌های مرتبط با عملکرد پایداری تامین‌کنندگان رده‌پایین‌ترشان را گردآوری می‌کند. نتایج حاصله حاکی از تاثیر مطلوب این ارزیابی‌ها هستند: تامین‌کنندگان درجه‌یک ترغیب شده‌اند تا لزوم و امکان تغییر رویکردهای تدارکات (مثلاً به‌کارگیری استانداردهای پایداری در کل صنعت) را در نظر بگیرند. و در دو نمونه، شرکت‌ها تغییراتی پیاده کردند تا تابع ملزومات کمپانی چندملیتی (نظیر بهره‌گیری از شاخص‌های کلیدی عملکرد برای نظارت بر پایداری تامین‌کننده) باشند.

همچنین این سه کمپانی چندملیتی با تامین‌کنندگان اصلی خود همکاری کردند تا روابط و وابستگی‌های متقابل در شبکه‌های تامین خود ازجمله در سطوح پایین‌تر آن را ترسیم کنند. بدین ترتیب می‌توانند تامین‌کنندگان پرریسک در رده‌های پایین‌تر را شناسایی کنند و طی همکاری با تامین‌کنندگان بزرگ، برنامه‌های تعدیل ریسک منحصر به خودشان را به کار بگیرند.

رویکرد غیرمستقیم

کمپانی‌های چندملیتی تحت مطالعه، بخشی از المان‌های مدیریت پایداری تامین‌کننده‌های رده‌پایین‌تر را به تامین‌کنندگان درجه‌یکشان می‌سپارند. این یک رویکرد کارآمد است، زیرا کمپانی‌های چندملیتی خوشان دست به کار می‌شوند: دوره‌های آموزشی برای تامین‌کنندگان می‌گذارند و پاداش‌های مرتبط با اجرای رویکردهای پایداری را در نظر می‌گیرند. اکثر تامین‌کنندگان درجه‌یکی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، از تاثیر این آموزش‌ها بر تحولات اساسی فرایندهای تولیدشان گفتند و متعاقباً آن‌ها هم از تامین‌کنندگان خواستند که استانداردهای پایداری مشابه را به کار بگیرند.

همچنین برنامه‌های تامین‌‏کننده‌ی مطلوب توسط این سه کمپانی چندملیتی تدوین شدند که هدفشان ترویج یادگیری همتا در زمینه‌ی پایداری بود. مثلاً یک شرکت از مسئولیت‌پذیرترین تامین‌کننده‌های خود در عرصه‌های اجتماعی و زیست‌محیطی می‌خواهد که با پیوستن به یک گروه انحصاری، ضمن تحکیم روابط با کمپانی چندملیتی، بهترین رویکردهای پایداری را به اشتراک بگذارند. تعدادی از این تامین‌کننده‌ها، دستورالعمل‌های پایداری خود را تدوین کرده و در اختیار تامین‌کنندگانشان گذاشته‌اند.

به‌منظور ترغیب تامین‌کنندگان درجه‌یک برای انتقال دستورالعمل‌های پایداری به شبکه‌های تامین، این کمپانی‌های چندملیتی می‌توانند طرح‌هایی همچون پاداش‌های پایداری، قراردادهای بلندمدت و رتبه‌بندی تامین‌کنندگان اجرا کنند.

رویکرد جمعی

کمپانی‌های چندملیتی این مطالعه، طی همکاری با رقبا و تامین‌کنندگان بزرگ، استانداردهای پایداری مرتبط با کل صنعت را تدوین و توزیع کردند. آن‌ها می‌دانند که یک کمپانی چندملیتی نمی‌تواند به‌تنهایی با رویکردهای کاری یا زیست‌محیطی مشکل‌ساز تامین‌کنندگان بین‌المللی مقابله کند. چنین رویه‌ای نه‌تنها بسیار پرهزینه بلکه غیرمنصفانه هم است، زیرا شرکت‌های بزرگ در اکثر صنایع، انبوهی از تامین‌کننده‌های مشابه به کار می‌گیرند.

کمپانی‌های چندملیتی تحت مطالعه، همگی از بنیان‌گذارهای اتحادیه‌های صنعتی هستند که تمرکزشان بر توسعه‌ی استانداردهای پایداری، فراهم‌سازی ابزارهای ارزیابی و ارائه‌ی دوره‌های آموزشی برای تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌تر است. یکی از نمونه‌های برجسته، «اتحادیه‌ی کسب‌وکار مسئولیت‌پذیر (RBA)» است که اعضای آن شامل اینتل، اچ‌پی، آی‌بی‌ام، دل، فیلیپس و اپل می‌شوند.

ضمناً همین طرح‌ها می‌توانند تامین‌کنندگان بیشتری جلب کنند، زیرا وقتی تعداد زیادی از مشتریان هر تامین‌کننده دارای دستورالعمل‌های پایداری یکسان باشند، تمایلش برای مشارکت نیز بیشتر خواهد شد. و همکاری می‌تواند موجب افزایش امکان‌پذیری طرح‌های پایداری شود، زیرا امکان برگزاری دوره‌های آموزشی یارانه‌ای برای سرتاسر یک صنعت وجود خواهد داشت.

ضمناً وقتی کمپانی‌های چندملیتی به تامین‌کنندگان درجه‌یکشان کمک کنند تا تبدیل به اعضای دائم یک اتحادیه‌ی صنعتی شوند، آن تامین‌کنندگان ملزم به تبعیت از استانداردهای صنعت و متعاقباً مجبور به ارزیابی پایداری تامین‌کنندگان خودشان خواهند شد. مثلاً RBA از اعضای دائمش می‌خواهد که ممیزی‌های تاییدشده‌ی سالانه برای حداقل 25 درصد از تشکیلات پرریسک خود و 25 درصد از تشکیلات پرریسک تامین‌کنندگانشان را اجرا کنند (برای ارزیابی ریسک هر کدام از تشکیلات، جنبه‌های کاری، بهداشت و ایمنی، زیست‌محیطی و اخلاقی را در نظر می‌گیرند).

اتحادیه‌های صنعتی دارای تاثیرگذاری منحصربه‌فردی بر هر دو دسته‌ی تامین‌کننده‌های درجه‌یک و رده‌پایین‌تر هستند، زیرا اکثر اعضایشان ازجمله نقش‌آفرین‌های بزرگ صنایع خود هستند. مثلاً فلکس، سازنده‌ی قطعات الکترونیکی را در نظر بگیرید که عضو دائم RBA و تامین‌کننده‌ی درجه‌یک بسیاری از کمپانی‌های چندملیتی است. بعید است یک تامین‌کننده‌ی درجه‌دوم قطعات الکترونیکی، درخواست فلکس برای حسابرسی رعایت را رد کند؛ زیرا می‌داند که فلکس شخصاً این حسابرسی را پشت سر گذاشته و اکثر تامین‌کننده‌های رده‌بالای قطعات الکترونیک نیز برای حفظ رقابت‌پذیری، درخواست‌های حسابرسی مشابه را منتشر خواهند کرد.

رویکرد جهانی

کمپانی‌های چندملیتی این مطالعه، آگاهانه به دنبال همکاری با سازمان‌های بین‌المللی و NGOهایی هستند که اهداف مشترک با آن‌ها دارند. مثلاً هر سه کمپانی به «پیمان جهانی سازمان ملل متحد» پیوسته‌اند که یک تلاش بین‌‌المللی برای ترویج مسئولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها است. همچنین هر سه کمپانی در «برنامه‌ی زنجیره‌ی تامین» از سازمان «پروژه‌ی افشای کربن (CDP)» حضور دارند که یک پلتفرم بین‌المللی گردآوری داده‌ برای تامین‌کنندگان است تا اطلاعات مرتبط با انتشار کربن خود را افشا کنند. شرکت‌هایی نظیر مایکروسافت، جانسون اند جانسون و والمارت، از این پلتفرم برای جلب نظر تامین‌کنندگانشان بهره می‌گیرند تا تاثیرات زیست‌محیطی خود را افشا کنند. تعدادی از تامین‌کنندگان مشارکت‌کننده گفتند که به‌واسطه‌ی این پلتفرم، هم‌اکنون اطلاعاتی گردآوری می‌کنند که پیش‌تر به دنبالشان نمی‌رفتند و در تلاش‌اند تا میزان تاثیر کربنشان را کاهش دهند.

این پیشرفت واقعاً ترغیب‌کننده است: بر اساس گزارش زنجیره‌‌ی تامین 2019 که توسط CDP منتشر شد، 35 درصد از اعضای برنامه در سال 2018، با تامین‌کنندگان خود در زمینه‌ی مسئله‌ی تغییر اقلیم همکاری کردند، درحالی‌که آمار سال گذشته‌ی آن 23 درصد بود. همچنین در گزارش اشاره شد که «با افزایش درک سازمان‌ها نسبت به مشکلات پایداری و پیشرفت رویکردهای عملیاتی در مواجهه با این مسائل، شواهدی وجود دارند که حاکی از پیشرفت تلاش‌های آن‌ها برای اشاعه‌ی تحولات مثبت به سرتاسر زنجیره‌های تامین هستند». این امر صرفاً به خاطر درخواست کمپانی‌های چندملیتی برای افشای تاثیرات کربن تامین‌کنندگان نبوده، بلکه این اطلاعات بر نحوه‌ی قرارداد کمپانی‌های چندملیتی با تامین‌کنندگان نیز تاثیر گذاشته‌اند. یکی از کمپانی‌های تحت مطالعه، پاداش‌هایی برای تقدیر از پیشرفت تامین‌کنندگان در اکثر آیتم‌های برنامه‌ی زنجیره‌ی تامین CDP در نظر گرفت. یک کمپانی چندملیتی دیگر هم ارزیابی‌‌های این طرح را در کارت امتیازی هر تامین‌کننده گنجانده و سالانه آن‌ها را رصد می‌کند.

جای پیشرفت

کمپانی‌های چندملیتی تحت مطالعه، توانسته‌اند تعدادی از مشکل‌سازترین رویکردهای پایداری تامین‌کنندگانشان را حل‌وفصل کنند. اما همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم، هنوز هم جای پیشرفت زیادی برای اقداماتشان وجود دارد. در تحقیقمان تعدادی از اساسی‌ترین کمبودهای عملیاتی سازمان‌ها برای گسترش پایداری به فراتر از تامین‌کنندگان درجه‌یک را مطرح کردیم.

اولاً علی‌رغم ارزیابی اولیه‌ی اکثر واحدهای مهندسی و تدارکات کمپانی‌های چندملیتی روی تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر، معیار بررسی‌های آن‌ها فاقد ملاحظات اجتماعی و زیست‌محیطی است. به‌عبارت‌دیگر واحدهای مهندسی و تدارکات، صرفاً به اولین رکن مسئله‌ی پایداری (سودآوری) توجه می‌کنند و تمرکز خود را بر مسائلی همچون هزینه، کیفیت، تحویل و فناوری می‌گذارند، درحالی‌که ارکان دوم و سوم (افراد و سیاره) را نادیده می‌گیرند. بنابراین تعجبی نیست که علی‌رغم تایید اولیه‌ی تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر، کماکان شاهد تخطی آن‌ها از ملزومات همکاری با کمپانی‌های چندملیتی باشیم. متعاقباً تامین‌کنندگان درجه‌یک هم در شرایط دشواری قرار می‌گیرند. دوست داشته باشند یا نه، مجبورند با تامین‌کنندگان از پیش تاییدشده کار کنند – اما در صورت بدرفتاری آن کمپانی‌ها با کارکنان یا آسیب‌رسانی‌شان به محیط زیست، آن‌ها هم ملزم به پاسخگویی هستند. کمااینکه یک مدیر آزرده‌خاطر در توصیف این معضل گفت، «صرفاً از همان تامین‌کننده‌‌ای استفاده کردم که شما تاییدش کرده بودید!».

تمامی نیروهای تدارکات که با آن‌ها مصاحبه شد، اشاره کردند که برای پیگیری صحیح اقدامات پایداری تامین‌کننده‌ها، به آموزش‌های بیشتری نیاز دارند.

این مشکلات خیلی هم غیرعادی نیستند. ممکن است واحدهای گوناگون یک کمپانی چندملیتی (مهندسی، تدارکات، پایداری)، دستورالعمل‌های متفاوتی برای تعامل با تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌تر داشته باشند و نتایج آن‌ها موجب آسیب‌های یکپارچه به مجموعه اقدامات پایداری شرکت و تضعیف اعتبار آن شوند. به‌منظور جلوگیری از این معضل، کمپانی‌های چندملیتی باید علاوه بر تعیین اهداف همگرا برای پایداری، پاداش‌های هماهنگ را برای تعامل تمامی واحدها با تامین‌کنندگان درجه‌یک و رده‌پایین‌ترشان در نظر بگیرند.

دومین مشکل آن‌ها فقدان آموزش‌ها و پاداش‌های پایداری برای مدیران تدارکات است. تمامی 52 نیروی تدارکات (حاضر در کمپانی‌های چندملیتی و تامین‌کنندگانشان) که با آن‌ها مصاحبه شد، اشاره کردند که برای پیگیری صحیح اقدامات پایداری تامین‌کننده‌ها، به آموزش‌های بیشتری نیاز دارند. به‌احتمال قوی، به پاداش‌های بیشتری هم نیاز دارند: کمپانی‌ها باید برای تقدیر از آن‌ها، هر سه رکن پایداری را در نظر بگیرند – نه صرفاً اهداف هزینه، کیفیت و تحویل بلکه دستورالعمل‌های اجتماعی و زیست‌محیطی‌شان را هم لحاظ کنند. تحقیق ما نشان می‌دهد که هنوز این اقدامات رخ نداده‌اند. آن دسته از حرفه‌ای‌های تدارکات که با آن‌ها مصاحبه کردیم، صرفه‌جویی در هزینه‌ها را بالاترین اولویت خود می‌دانستند و پس از آن هم بهبود کیفیت و تحویل به‌موقع در جایگاه‌های بعدی قرار داشتند. باید اضافه کنیم که اگرچه کمپانی‌های حاضر در تمامی سطوح شبکه‌ی تامین، باید آموزش‌ها و پاداش‌های بیشتری برای مدیران تدارکاتشان در نظر بگیرند، اما شرکت‌های تامین‌کننده تنها در صورتی پای به این مسیر می‌گذارند که کمپانی‌های چندملیتی جلودارشان باشند.

سومین کمبود مشاهده‌شده این بود:

کمپانی‌‌های چندملیتی می‌توانند به‌منظور رفع این مشکل، از پرسنل تدارکات تامین‌کنندگان بخواهند تا (در کنار پرسنل واحدهای محیط زیست، بهداشت و ایمنی) در نشست‌های آموزش پایداری سازمانشان شرکت کنند و مشوق آن‌ها برای مشارکت در دوره‌های آموزش پایداری برای کل اعضای صنعت باشند. به‌عنوان یک گزینه‌ی دیگر، می‌توانند با فراخوانی مدیران ارشد تامین‌کنندگان درجه‌یک، اهمیت توسعه‌ی یک شبکه‌ی تامین پایدار را به آن‌ها توضیح دهند تا محرک آن‌ها برای انتشار ملزومات پایداری میان تامین‌کنندگان رده‌پایین‌تر باشند.

تعداد زیادی از کمپانی‌های چندملیتی، از صمیم قلب خواهان افزودن برنامه‌های کاری منصفانه و مسئولیت‌پذیری زیست‌محیطی در سرتاسر شبکه‌های تامینشان هستند. آن‌ها می‌توانند برای شروع، از استراتژی‌های پایداری سه کمپانی چندملیتی این مطالعه بهره بگیرند. اما تمامی این کمپانی‌ها می‌توانند اقداماتشان را توسعه دهند و باید چنین رویه‌ای در پیش بگیرند. آن‌ها باید پیام‌های یکپارچه‌ی خود مبنی بر اهمیت توأمان ملزومات اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی را در اختیار تمامی تامین‌کنندگانشان بگذارند. آن‌ها باید همین پیام را به مدیران تدارکاتشان نیز بفرستند و پاداش‌های آن‌ها نه صرفاً بر اساس اهداف اقتصادی بلکه مبتنی بر اهداف زیست‌محیطی و اجتماعی هم باشد. این مسئولان باید دارای یک رویکرد عملی برای گردآوری داده درباره‌ی ظرفیت تامین‌کنندگان، نظارت بر شاخص‌های مرتبط با عملکرد پایداری و همکاری با آن‌ها در پروژه‌های پیشرفت باشند. همچنین کمپانی‌های چندملیتی باید مستقیماً با واحدهای تدارکات تامین‌کنندگانشان همکاری کنند تا بهترین راهکارهای انتشار دستورالعمل‌های پایداری در سرتاسر شبکه‌های تامین را در اختیار آن‌ها بگذارند. خطرات انفعال کاملاً واضح است: یک زنجیره‌ی تامین تنها به‌اندازه‌ی ضعیف‌ترین حلقه‌اش قدرت دارد.


درباره تحقیق

تمرکز مطالعه‌ی ما بر سه کمپانی چندملیتی «ممتاز» بود که 5 معیار انتخابمان را برآورده می‌کردند: (1) در «شاخص پایداری داو جونز » حضور داشتند؛ (2) عضو «پروژه‌ی افشای کربن (CDP)» و پیمان جهانی سازمان ملل بودند؛ (3) در تلاش‌های مرتبط با پایداری زنجیره‌‌ی تامین کل صنعت سهیم بودند؛ (4) درصد قابل توجهی از کارخانه‌هایشان گواهی تایید سیستم‌های مدیریت کیفیت (ایزو 9001)، سیستم‌های مدیریت محیط زیست (ایزو 14001) و سیستم‌های مدیریت ایمنی (اسس 18001) داشتند؛ (5) عضو «میزگرد میلیارد دلاری» بودند (شرکت‌هایی که حداقل 1 میلیارد دلار صرف تامین‌کنندگانِ تحت تملک اقلیت‌ها و خانم‌ها می‌کنند).

همچنین با نماینده‌های اتحادیه‌های صنعتی (ازجمله «اتحادیه‌ی کسب‌وکار مسئولیت‌‌پذیر» و «گروه اقدام صنعت خودرو») و سازمان‌های غیرانتفاعی (ازجمله CDP و «مرکز بازاندیشی و عمل روی حقوق کارکنان») مصاحبه کردیم تا دیدگاه جامع‌تری نسبت به نقش هر یک از این ذی‌نفعان در انتشار دستورالعمل‌های پایداری کمپانی‌های چندملیتی در سرتاسر شبکه‌های تامینشان داشته باشیم.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی تحقیق، مقالات «پیوند گمشده؟ نقش استراتژیک تدارکات در ساخت شبکه‌های تامین پایدار» نوشته‌ی ورونیکا ویلنا، مجله‌ی پروداکشن اند آپریشن منجمنت (مه 2019) و «درباره‌ی خطرات تامین‌کننده‌های رده‌پایین‌تر: مدیریت پایداری در شبکه‌های تامین» نوشته‌ی ورونیکا ویلنا و دنیس جیویا، ژورنال آپریشنز منجمنت (نوامبر 2018) را ببینید.

درباره‌ی تصاویر
عکس‌های ادوارد برتینسکی، چشم‌اندازهای تولید در کشور چین و نقش محوری آن‏ها در زنجیره‌ی تامین بین‌الملل را بررسی می‌کنند.


ورونیکا ویلنا، استادیار مدیریت زنجیره‌ی تامین در دانشکده‌ی کسب‌وکار اسمیل در دانشگاه پن استیت است.

دنیس جیویا استاد رابرت و جودیت آئوریت کلاین در حوزه‌ی مدیریت از دانشکده‌ی کسب‌وکار اسمیل است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *