نویسندگان: تیسدال نیلی
طبق پیش‌بینی‌ها، بیماری همه‌گیر ویروس کرونا در آینده‌ی نزدیک موجب تغییرات اساسی در شیوه‌ی عملکرد سازمان‌ها خواهد شد. در حالی که دولت‌ها و کسب‌وکارها در سرتاسر دنیا به افرادِ دارای علائم بیماری می‌گویند که خودشان را قرنطینه کنند و به بقیه نیز توصیه می‌کنند که فاصله‌ی اجتماعی را رعایت کنند، دورکاری واقعیت جدیدِ ما است. رهبران شرکت‌ها، مدیران، و کارگران این تغییرِ ناگهانی را چطور انجام می‌دهند؟ تیسدال نیلی، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، دو دهه از فعالیت‌هایش را وقفِ کمک به کمپانی‌ها کرده است تا به آنها بیاموزد که چطور تیم‌های پراکنده شده را مدیریت و کنترل کنند. او در این مسیر، از طریق یک تماس تصویری جدید مشترکین مجله کسب و کار هاروارد که در آن مخاطبین می‌توانستند سؤالات‌شان را مطرح کنند، راهنمایی‌هایی را ارائه می‌کند در مورد این که چطور می‌توان به طور موثر و با بهره‌وری دورکاری کرد، جلسات مجازی را مدیریت کرد، و تیم‌ها را در طول این دوره‌ی بحران رهبری نمود.
آیا سازمان‌ها برای این تغییر ناگهانی آمادگی دارند؟
با توجه به میزان و گستره‌ی آنچه شاهدش هستیم، سازمان‌هایی با ۵۰۰۰ یا ۱۰۰۰۰ کارمند از افراد می‌خواهند هر چه سریع‌تر فعالیت‌های شغلی خود را از خانه ادامه دهند، که بی‌سابقه است. بنابراین، خیر، سازمان‌ها برای این تغییر آمادگی ندارند.
اولین اقدامی که رهبران و مدیران می‌توانند برای کمک به آماده‌سازیِ کارمندان‌شان انجام دهند، چیست؟
زیرساخت را درست کنید. آیا افراد تکنولوژیِ لازم را دارند یا به آن دسترسی دارند؟ چه کسی لپ‌تاپ دارد؟ آیا کسانی که لپ‌تاپ دارند، به آسانی می‌توانند به سازمان‌شان متصل شوند؟ آیا آنها نرم‌افزارِ لازم برای کار کردن، کنفرانس تلفنی، و غیره را در اختیار دارند؟ کارمندانی که لپ‌تاپ یا تلفن هوشمند ندارند، چطور؟ چطور اطمینان حاصل می‌کنید که آنها به منابع مورد نیاز برای کار دسترسی دارند؟ مدیران باید به سرعت اطمینان حاصل کنند که هر کارمند به ابزارهای لازم دسترسیِ کامل دارد تا هیچ کس احساس نکند که از کارش عقب افتاده است.
افرادی که به دورکاری عادت ندارند، چگونه باید آمادگی روانی برای آن را به دست آورند؟
قوانینی را تعیین کنید و یک شیوه‌ی منظم برای مدیریتِ روزتان داشته باشید. یک برنامه‌ی زمانی داشته باشید که در آن، زمان آغاز و پایانِ کار مشخص شده است. ریتم داشته باشید. دوش بگیرید؛ لباس بپوشید؛ حتی اگر لباسی که معمولاً برای رفتن به محل کار می‌پوشید، نباشد؛ سپس فعالیت‌های روزانه‌تان را شروع کنید. اگر عادت دارید راه بروید، حتماً در برنامه‌ی روزمره‌تان زمانی را به آن اختصاص دهید. اگر فردی برونگرا هستید و عادت دارید تماس و همکاری فراوانی با دیگران داشته باشید، اطمینان حاصل کنید که هنوز هم این اتفاق می‌افتد. از خودتان بپرسید: من چطور باید مراقبِ خودم باشم تا احساس تنهایی یا گوشه‌گیری نکنم و سالم، موثر، و پر جنب‌وجوش بمانم؟ چنین شرایطی را برای خودتان فراهم کنید.
یادتان باشد که واقعا می‌توانید از دورکاری لذت ببرید. می‌توانید موزیکی که دوست دارید را بنوازید. همچنین می‌توانید در زمان‌بندی‌تان، انعطاف‌پذیر باشید. این می‌تواند بسیار جالب و سرگرم‌کننده باشد. مدیران نیز می‌توانند کارکنان را چک کنند. اطمینان حاصل کنید که نه تنها آنها کار خود را به انجام می‌رسانند بلکه برای روزشان نیز ریتم دارند و با دیگران در تماس هستند. بپرسید: «چه کاری می‌توانم انجام دهم تا مطمئن شوم که این تغییر سریع و ناگهانی برای شما مفید واقع می‌شود؟»
نظارت‌ها و چک کردن‌ها چطور باید اتفاق بیفتند؟ به صورت گروهی یا یک نفر یک نفر؟ از طریق تماس تلفنی یا چت‌های تصویری؟
ابتدا باید یک مکالمه گروهی در مورد وضعیت جدیدِ امور داشته باشید. بگویید: «سلام بچه ها. دنیا تغییر کرده است. نمی‌دانیم این وضعیت تا کی ادامه خواهد داشت، اما می‌خواهم به همه‌ی شما اطمینان بدهم که تمام چیزهای مورد نیازتان را در اختیار خواهید داشت.» قبل از این کار باید یک تیم تشکیل دهید تا این روش جدیدِ کار را استارت بزنید. تعیین کنید: هر چند وقت به چند وقت باید ارتباط برقرار کنیم؟ آیا ارتباط باید تصویری، تلفنی، یا از طریق نرم‌افزارهای اسلک/جایو/یامر باشد؟ اگر شما از هیچ یک از این رسانه‌های اجتماعی استفاده نمی‌کنید، آیا حالا باید استفاده کنید؟ بهترین روش برای کار کردن با هم چیست؟ شما باید به کارکنان‌تان کمک کنید تا بفهمند دورکاری را چطور انجام دهند و به آنها اطمینان بدهید که دورکاری نتیجه خواهد داد.
پس از مشخص شدن این موارد، حداقل یک بار در هفته با گروه‌تان جلسه بگذارید. در یک محیط دورکاری، تماس‌های کاری نمی‌تواند کاهش داشته باشد. اگر عادت دارید جلسات زیادی تشکیل دهید، خب چنین کاری را انجام دهید. در واقع، تماس‌ها احتمالاً باید برای تمام تیم و اعضای آن افزایش پیدا کند. کارمندان جدیدتر، کسانی که در حال کار بر روی پروژه‌های مهم هستند، و افرادی که به تماس بیشتری نیاز دارند باید تماس‌های تک‌نفره‌ی بیشتری داشته باشند. یادتان باشد که در ارتباط مجازی نیز می‌توانید لذت ببرید: ساعتی شاد، استراحت برای صرف قهوه، خوردن ناهار با یکدیگر. تمام این چیزها می‌توانند به شما کمک کنند تا ارتباطاتی که در اداره یا سازمان داشتید را همچنان حفظ کنید. تحقیقات فراوانی وجود دارند که نشان می‌دهند تیم‌های مجازی کاملاً می‌توانند از لحاظ اعتماد و همکاری، همانندِ تیم‌هایی باشند که در یک مکان با هم کار می‌کنند. این فقط نیاز به نظم و انضباط دارد.
دورکاری چطور بر سلامت روان[1] تاثیر می‌گذارد؟ کارفرماها برای اطمینان از این که کارمندان بر کارشان متمرکز و متعهد هستند و از آن احساس رضایت می‌کنند، چه کاری می‌توانند انجام دهند؟
هنگامی که افراد دورکاری می‌کنند، از مکالماتی که در هنگام خوردن آب از آب‌سردکن یا صرف کاپوچینو در محل کار داشته‌اند، محروم هستند. این‌ها بخش‌های واقعاً بزرگ و مهمی از یک روزِ کاری هستند که بر عملکرد افراد، تاثیرِ مستقیم دارند. چطور می‌توانیم این بخش‌ها را در روش‌های مجازی ایجاد کنیم؟ بعضی از گروه‌ها و افراد برای حل این مشکل، از پیام‌های فوری، و بقیه از مکالمات تلفنی یا ویدئو کنفرانس استفاده می‌کنند. ممکن است بعضی از افراد بخواهند از واتس اپ، وی چت، یا وایبر استفاده کنند. یک مدیر می‌تواند برای سلامت روان، از انواع مختلف روش‌های تماس استفاده کند. اساسا قرار نیست که همه افراد این روش‌های تماس را بدانند. شما باید به آنها آموزش دهید. یک توصیه‌ی دیگر: ورزش کنید. ورزش برای سلامت ذهن و روان، حیاتی است.
سه اقدام عالی که رهبران می‌توانند برای ایجاد یک فرهنگ دورکاریِ خوب به کار بگیرند چیست؟
بیش از ۱۰۰۰۰ کتاب به زبان انگلیسی بر روی سایت آمازون در مورد معنویت و چگونگی رهبری از راه دور وجود دارد. چرا اینگونه است؟ زیرا انجام دادن این کار، دشوار است و مدیران باید فعالانه بر روی آن کار کنند. اقدام اول: اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم دائما احساس می‌کنند که از اتفاقات مطلع هستند. شما باید اتفاقات را در سطح سازمانی اطلاع‌رسانی کنید، چون وقتی که آنها در خانه هستند احساس می‌کنند از مرکز اصلیِ کار خارج شده‌اند. آنها نمی‌دانند که هم اکنون در شرکت، در رابطه با مراجعین، و اهدافِ مشترک چه اتفاقی در حال رخ دادن است. ارتباط و اطلاع‌رسانی پیرامون این موارد بی‌نهایت مهم است. بنابراین ایمیل‌های بیشتری بزنید و بیشتر مشارکت کنید.
طی این دوره، افراد کم‌کم در مورد اهداف مالی و سایر کالاهای قابل تحویل، نگران می‌شوند. شما حتماً باید این احساس را در آنها ایجاد کنید که اوضاع قرار است روبراه شود. چیز دیگری که باید از آن اطمینان حاصل کنید این است که هیچ یک از اعضا احساس نکند که نسبت به دیگران دسترسیِ کمتری به شما دارد. تصورات و تجسمات افراد در خانه، کم‌کم غیرواقع‌بینانه می‌شوند. پس باید برای تمام افراد به یک اندازه در دسترس باشید. در نهایت، وقتی که جلسات گروهی‌تان را برگزار می‌کنید، به تنظیم زمان اجرا نیز توجه داشته باشید، تا همه احساس کنند که دیده و شنیده می‌شوند.
این تغییرات چطور بر بهره‌وری تاثیر می‌گذارند؟
اصلاً قرار نیست بهره‌وری کم شود. بهره‌وری می‌تواند حفظ شود و حتی افزایش بیابد، زیرا رفت‌وآمدهای روزانه و سردرگمی‌های اداری، دیگر وجود ندارند. البته ممکن است در خانه در کنار همسر و فرزندان‌تان باشید که لازم است این مسائل حل شود. ممکن است مسئله‌ی دیگر، توانایی شما برای حل سریع مشکلات هنگام عدم دسترسی به صورت حضوری، در زمان واقعی باشد. این امر ممکن است موجب تأخیر در کارها شود. اما با این حال، نمی‌بینم که بهره‌وری در حال کاهش باشد. شواهد محکمی وجود دارند که نشان می‌دهند بهره‌وری نباید تغییر کند.
اگر سیاست‌های فاصله‌گذاری اجتماعی برای مدتی ادامه بیابند، بهره‌وری کارکنان‌تان را چطور مورد سنجش قرار می‌دهید و در نهایت کارِ آنها را چطور بررسی می‌کنید؟
من این را به تمام مدیران می‌گویم: باید به کارکنان‌تان اعتماد کنید. حالا زمانی است که باید به توصیه ارنست همینگوی عمل کنید: «بهترین راه برای فهمیدن این که آیا می‌توانید به کسی اعتماد کنید یا خیر این است که به او اعتماد کنید.» شما نمی‌توانید ببینید افراد در حال انجام چه کاری هستند اما با شیوه‌های درست آنها را تجهیز کنید، وظایف را بر عهده آنها قرار دهید، مثل همیشه آنها را چک کنید، و امیدوار باشید که کارشان را همان‌طور که از آنها می‌خواهید انجام می‌دهند. شما نمی‌توانید روند کار را زیرنظر بگیرید، پس بررسیِ‌تان باید بر اساس نتیجه‌ی کار باشد. اما دلیلی وجود ندارد که در این محیط جدید باور کنید که افراد وظیفه‌ای که بر عهده‌ی آنها قرار داده شده است را انجام نخواهند داد. دورکاری برای مدت زمان طولانی وجود داشته است و ما امروزه تمام تکنولوژی‌های لازم، نه تنها برای کار کردن بلکه برای همکاری کردن را در اختیار داریم. ما انواع ابزارهای رسانه‌های اجتماعی را در اختیار داریم که کل سازمان را در بر می‌گیرند و به ما اجازه می‌دهند تا به داده‌ها و اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آنها را ذخیره کنیم، مکالمات بین یک نفر با چند نفر داشته باشیم، بهترین اقدامات را به اشتراک بگذاریم، و از هم یاد بگیریم.
بیایید در مورد جلسات مجازی حرف بزنیم. به جز توصیه‌ی کلی برای مشخص کردن هدف‌تان، ارائه دستور جلسه، آماده‌سازی افراد برای تماس تلفنی، و غیره، بهترین اقدامات چیست؟
اول، باید قوانین صریح و واضحی داشته باشید. بگویید: «بچه‌ها وقتی که این جلسات را برگزار می‌کنیم، باید همه حواس‌شان این‌جا باشد، تلفن‌ها را خاموش می‌کنیم، ایمیل‌ها یا کارهایمان را چک نمی‌کنیم.» در صورتی که برایتان مقدور باشد، توصیه‌ی من این است که از ویدئو کنفرانس استفاده کنید. وقتی که افراد بتوانند یکدیگر را ببینند، واقعاً مؤثر است و مطمئن می‌شوید که در چنین وضعیتی افراد قوانین را رعایت می‌کنند.
شماره دو، به دلیل این که شما دیگر در هنگام خوردن آب از آب‌سردکن نمی‌توانید با همکاران‌تان مکالماتی داشته باشید، و ممکن است افراد در حال آموختن دورکاری باشند، شش یا هفت دقیقه‌ی نخست یک جلسه را به چک کردن اختصاص دهید. بلافاصله به سراغ دستور جلسه نروید، بلکه از تک‌تک آنها بپرسید: «بچه‌ها امروز حال‌تان چطور است؟» صحبت‌تان را با جدیدترین فرد یا فردی که در پایین‌ترین جایگاه قرار دارد یا کسی که معمولاً کمتر از بقیه حرف می‌زند، شروع کنید. شما نیز باید در صحبت‌ها مشارکت کنید تا الگوی رفتاری برای آنها باشید. سپس چیزهای مهمی که می‌خواهید در موردشان صحبت کنید را معرفی کنید و دوباره بگویید که می‌خواهید چه چیزی ببینید، آیا می‌خواهید متصل شوید، سؤال بپرسید، یا فقط از تکنولوژیِ مورد نظر خودتان مثل زوم یا اسکایپ برای کسب‌وکار استفاده کنید.
آخرین چیز این است که شما باید این جلسات مجازی را با اطلاع‌رسانیِ بیشتری توضیح دهید تا مطمئن شوید افراد صحبت‌های شما را شنیده‌اند و با نتیجه موافق هستند. بگویید که یک ویدئو کنفرانس در مورد یک موضوع دارید که با یک ایمیل یا یک پیام اسلک در مورد آن اطلاع‌رسانی می‌کنید. باید چند روش ارتباطی از طریق رسانه‌های مختلف داشته باشید تا بتوانید مکالمات را پیگیری و دنبال کنید.
وقتی که افراد ارتباط رودررو ندارند، مکالمات کاملاً پیچیده یا دارای بارِ عاطفی را چطور تسهیل می‌کنید؟
شما فقط می‌توانید یک یا دو مورد از این موضوعات را مطرح کنید زیرا بعد از جلسه، زمان یا فرصت کافی برای پرداختن به امور و موضوعات ندارید. شما نمی‌توانید به اتاق کارکنان بروید و کارهای آنها را پیگیری کنید. پس در مورد موضوعی که مطرح می‌کنید و زمان و چگونگیِ انجام آن، دقت کنید. البته هنوز هم می‌توانید این مکالمات را داشته باشید. این یک اقدام مثبت است که به کارکنان‌تان اجازه دهید مخالفتِ خود را بیان کنند چرا که این، تیم را به تفکر وا می‌دارد. گاهی اوقات در محیط‌های مجازی، افراد احساس امنیت روانی نمی‌کنند، بنابراین ممکن است در هنگام لزوم عقاید خود را آزادانه بیان نکنند. و بنابراین ممکن است حتی بخواهید مخالفت بسیار کمی را ایجاد کنید- البته همیشه در مورد کار، وظایف یا پروسه‌ها، و نه هرگز در مورد کارکنان.
در پرتو مراقبت‌های روزانه از کودکان و تعطیلی مدارس، چطور موضوع کودکان و مراقبت از آنها را مورد بحث قرار می‌دهید؟
رهبران باید برای چنین مکالمه‌ای آمادگی داشته باشد و به کارمندان کمک کنند تا در مورد چنین مسائلی فکر کنند. نامشخص بودن مرزهای بین کار و خانه ناگهان پدیدار شده است، بنابراین مدیران باید مهارت‌ها و سیاست‌هایی را برای حمایت از تیم‌هایشان بکار بگیرند. این می‌تواند شامل انعطاف‌پذیری بیشتر در مورد ساعات کاری کارمندان شود. شما مجبور نیستید ساعت ۱۲ ظهر ناهار بخورید. می‌توانید سگ‌تان را ساعت ۲ ظهر به پیاده‌روی ببرید. همه چیز بسیار انعطاف‌پذیرتر می‌شود و مدیران فقط باید اعتماد کنند که کارمندان نهایت تلاش‌شان را بکار می‌گیرند تا کارشان را از خانه انجام دهند.
در مورد ارتباط درون‌سازمانی[2] صحبت کردیم، اما شما چه ابزاری برای کارمندان به منظور برقراری ارتباط با مراجعین دارید؟
ما شاهدِ تماس‌های فروش مجازی و مشارکت مراجعین بوده‌ایم. شما نیز دقیقاً همین کار را انجام دهید. در این شرایط، استفاده از رسانه‌های مجازی حتی از اهمیت بیشتری نیز برخوردار است. همان کارهایی را که در ارتباطِ رو در رو انجام می‌دادید را انجام داده و ادامه دهید. ممکن است نتوانید از کسی خوب پذیرایی کنید اما به جای آن، می‌توانید کارهای دیگری انجام دهید. خلاق باشید.
در سازمانی که در آن هم کارگران فنی[3] و هم کارمندان دفتری[4] مشغول به کار هستند، یا برای همکارانی که کاملاً آماده نیستند، چه می‌کنید؟
سازمان‌ها باید روشی را برای حمایت و پشتیبانی از کارکنان‌شان در نظر داشته باشند: مثلاً یک اقدام جمعی این است که به آنها کمک کنید زیرا اگر این کار را نکنید، در واقع دارید افرادی که برای فعالیت‌های سازمان واقعا مهم هستند را از دست می‌دهید. من یک کارگروه را در کنار هم قرار می‌دهم و راه حل‌هایی را پیدا می‌کنم تا بین آنها ارتباط ایجاد کنم و اطمینان حاصل کنم که آنها هنوز احساس می‌کنند ارزشمند هستند و آنها را در برنامه ریزی‌ها سهیم می‌کنم.
اگر احساس کنید که با وجود تلاش‌های بسیار، کارمندی همکاری نمی‌کند- متمرکز نیست، تنها عمل می‌کند- چه کاری می‌توانید انجام دهید؟
وقتی شما چنین نشانه‌هایی را می‌بینید- مثلا ایمیل‌های کمتر یا ممانعت بیشتر در مکالمات گروهی- با کارمندان صحبت کنید. تماس را افزایش دهید و دیگران را نیز تشویق کنید تا تماس بیشتری داشته باشند. بفهمید که آنها کجا هستند و آن چیزی که به آن نیاز دارند را برایشان فراهم کنید. سازمان‌ها باید در چنین مواقعی خدمات کمک به کارکنان را نیز در اختیار داشته باشند. وقتی که شما به یک باره برنامه‌های همیشگی افراد و ارتباط آنها با دیگران را مختل می‌کنید و تمام نشدنی است، بعضی از آنها تقلا می‌کنند و به کمک بیشتری نیاز دارند. همچنین مدیر عامل هر سازمان باید در چنین شرایطی- از طریق ویدئو کنفرانس یا ویدئوهای ضبط شده- در دسترس‌تر و قابل‌رویت‌تر باشد تا به افراد اطمینان دهد، خیال آنها را راحت کند، و التیام‌بخش و امیدبخش باشد.
آیا از نظر شما این بحران، شیوه‌ی پیشرفت و عملکرد تمام تیم‌ها و سازمان‌ها را تغییر داده است؟
به نظر من، این بحران دارد مجموعه‌هایش را گسترده‌تر می‌کند. سازمان‌ها، تیم‌ها، و افراد با کارِ مجازی تجارب بیشتری کسب خواهند کرد. بسیاری از آنها همیشه می‌خواستند این شیوه‌ی ارتباطی را به عنوان راهی برای گسترش دسترسی یا نیروی کار امتحان کنند. قرار نیست که افراد برای همیشه این شیوه‌ی جدیدِ کار کردن را ادامه دهند، بلکه این تجربه تواناییِ همه‌ی افراد را افزایش خواهد داد. اگر فقط یک جنبه‌ی مثبت کوچک را بتوانیم در این شیوه بیابیم، آن جنبه این است که ما در حال ارائه مهارت‌های خاصی هستیم که می‌توانند در آینده مفید باشند. این آرزوی عمیق من است.
—
[1] . psychological health
[2] . internal communication
[3] . blue-collar workers
[4] . white-collar workers
—
تیسدال نیلی، استاد نیلور فیتسهاگ مدیریت بازرگانی در واحد رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار هاروارد و موسس شرکت مشاور گلوبال مَترز است. او نویسنده‌ی «زبان موفقیت جهانی» است. توئیتر: @tsedal
—
منبع | مترجم: نرجس سعیدنیا
این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:
