چگونه انجامش دادم: مدیرعامل یونایتد وی درباره‌ی تغییر یک مدل کسب‌وکار یکصدساله می‌گوید

نویسندگان: برایان گالاگر

در مقام رهبر یک سازمان غیرانتفاعی، یکی از بخش‌های بزرگ شغلم این است که از مردم پول درخواست کنم و عاشق این کارم. درخواست کردن آن‌قدر هم که فکر می‌کنید، سخت نیست. بهترین رهبرانی که در هر زمینه‌ای مشاهده کرده‌ام مانند کسب‌وکار، حکومت، غیرانتفاعی، هریک‌ هدف، ماموریت و منطقی دارند که می‌گوید کارشان دنیا را به جای بهتری تبدیل می‌کند. اگر با این دیدگاه به سراغ اهداکننده‌ها بروید، در واقع گفتمانی درباره‌ی مأموریت و هدف خواهید داشت و سپس از آن‌ها می‌خواهید که به شما بپیوندند. تنها کافی است که بی‌اختیار رقم را بگویید و درباره‌ی تعداد صفرهای انتهای آن نگران نباشید.

بیشترین رقمی که از یک فرد درخواست کردم، 250 میلیون دلار بود. آن شخص به‌خصوص جواب منفی داد، اما کاملا مطمئنم که در میراث خود رقم قابل توجهی را برای ما کنار می‌گذارد. نکته‌ی خیره‌کننده‌ای که درباره‌ی درخواست کمک‌های بزرگ وجود دارد این است که یونایتد وی، در بخش‌های عمده‌ای از تاریخ خود رابطه‌ی مستقیمی با اهداکننده‌ها نداشته است. در واقع، در اکثر نمونه‌ها حتی اسم آن‌ها را هم نمی‌دانستیم.

ریشه‌های سازمانی ما به دهه‌ی 1880 در کلرادو برمی‌گردد. صنعتی شدن در راه بود و افراد داشتند از مناطق روستایی به شهرها می‌رفتند. در شهرستان‌های کوچک نوعی حس همبستگی اجتماعی وجود دارد که یک تور ایمنی اقتصادی را به وجود می‌آورد. افراد یکدیگر را می‌شناسند، بنابراین به نیازمندان کمک می‌کنند. مناطق شهری حس همبستگی کمتری دارند، بنابراین با جابه‌جایی افراد به شهرها، آن‌ها این تور اجتماعی را از دست می‌دادند.

رهبران کسب‌وکارهای محلی دوست داشتند اقداماتی را برای کمک انجام دهند، بنابراین روشی برای یکپارچه‌سازی کمک‌های کارکنان ساختند که بعدها همین کمک‌ها در میان خیریه‌های محلی توزیع شدند. در دهه‌ی 50، یونایتد اتو ورکرز برنامه‌ای را مطرح کرد که به کارکنان خودروسازهای بزرگ اجازه می‌داد کمک‌های مالی خود را مستقیما از روی فیش حقوقی‌شان پرداخت کنند و طی چند دهه‎‌ی بعد، اکثر کمک‌های ما از روی همین فیش‌های حقوقی حاصل می‌شدند. در آن زمان، نهادهای تأمین سرمایه‌ی محلی با اسامی مختلف ازجمله «نهضت مهربانی»، «بنیاد اتحاد» و «صندوق اعانه» شناخته می‌شدند. در سال 1970، به‌منظور سازمان‌دهی و برندسازی برای این تلاش‌ها، به نام یونایتد وی (راه متحد) شناخته شدیم.

ایجاد یک رابطه‌ی مستقیم

در سال 1981 و مستقیما پس از فارغ‌التحصیل شدنم از دانشگاه، به‌عنوان کارآموز مدیریت به دفتر یونایتد وی در وینستون-سیلمِ کالیفرنیای شمالی پیوستم. در آن دوران، کمک‌های شرکت در قالب یک پاکت بزرگ به دست ما می‌رسیدند. در این پاکت مقداری پول نقد، مقداری چک شخصی و یک برگه‌ی خلاصه وجود داشت که مثلا می‌گفت 1200 کارمند با اهدای این مبلغ از فیش حقوقی‌شان موافقت کرده‌اند که هر دو هفته، به مبلغ مجموع فلان قدر دلار می‌رسد. شرکت‌ها نام و ماهیت تک‌تک اهداکنندگان را به ما اعلام نمی‌کردند، زیرا می‌ترسیدند که مشکلاتی برای حریم شخصی افراد پیش بیاید.

در طول چند سال گذشته، تلاش کردیم که چنین مدلی را تغییر دهیم – به‌منظور تحول از یک مدل تأمین سرمایه‌ی اساسا کسب‌وکار ‌به کسب‌وکار b2b (که در آن عمدتا با کارفرماها کار کنیم) به یک مدل کسب‌وکار ‌به کسب‌وکار ‌به‌ مشتری (b2b2c) که در آن رابطه‌ای مستقیم‌تر با تک‌تک کمک‌کنندگان می‌سازیم. کمک‌های مستخرج از فیش حقوقی هنوز نقش مهمی را ایفا می‌کنند، اما در حال حرکت به سمت یک پلتفرم تعامل مبتنی بر تکنولوژی هستیم. این مدل جدید میزان تعامل ما با کمک‌کنندگان را افزایش می‌دهد و به آن‌ها اجازه می‌دهیم اندرکنش نزدیک‌‌تری با مأموریت ما داشته باشند.

این تغییر از اوایل دهه‌ی 90 میلادی، شروع شده است. یونایتد وی از رسوایی مدیرعامل قدیمی خود رنج می‌برد، چراکه در سال 1995 به فساد و توطئه محکوم و حکم زندان فدرال برایش صادر شد. بخش عمده‌ی این دهه صرف بازیابی و احیای عملیات و نحوه‌ی اداره‌ی شرکت، نگارش مرامنامه‌ی اخلاقی جدید و تحکیم مدیریت برند ما شد. در طول این پروسه، مدل کمک‌کننده‌های ما شروع به تغییر کرد.

به دنبال افرادی رفتیم که می‌توانستند کمک‌های بزرگ‌تری را اهدا کنند. دهه‌ی 90 اوج کمک‌های مالی از روی فیش حقوقی بود که نقش منبع تأمین مالی ما را ایفا می‌کردند؛ از آن زمان به بعد، افراد اهداکننده به بخش بزرگ‌تری از سبد تامین مالی ما تبدیل شدند. امروز بیش از 25 هزار نفر هرکدام بیش از ده هزار دلار به یونایتد وی اهدا کرده‌اند؛ بیش از 600 نفر، یک میلیون دلار اهدا کرده‌اند؛ و 35 نفرشان ده میلیون دلار یا بیشتر داده‌اند.

حتی با افزایش اهمیت کمک‌‎های مستقیم از سوی افراد، سعی کردیم تعامل خودمان با کمک‌کننده‌ها را از دل کارفرما-شریک‌هایمان افزایش دهیم. در اواسط دهه‌ی 90، سرپرست بخش تأمین سرمایه و بازاریابی سازمانمان در آتلانتا بودم. تصمیم گرفتیم پرسش‌نامه‌هایی را برای بزرگ‌ترین شرکت‌هایمان (کوکاکولا، هوم دیپو و جرجیا-پاسیفیک) بفرستیم تا بتوانیم درک بهتری از آمال و علایق کارکنانی که از طریق فیش حقوقی‌شان کمک می‌کنند، داشته باشیم.

یکی از پرسش‌های فراوانی که از آن‌ها پرسیدیم، این بود: «به نظر شما مهم‌ترین مشکلات اجتماعی آتلانتا چیست؟» 186 هزار پاسخ دریافت کردیم. پاسخ‌‎ها را رتبه‌بندی کردیم و آن‌ها را به کل افراد گزارش کردیم. این یک تعامل ساده بود و همچنان اطلاعات شخصی کمک‌کننده‌ها را در اختیار نداریم، اما هر معیاری که سنجیدیم مانند میزان کمک، داوطلب شدن، عقیده‌ی عمومی بالا رفته بود. کاملا مشخص بود که برای کسب موفقیت بیشتر، باید راه‌هایی را برای درگیر کردن بیشتر افراد بیابیم. آن‌ها صرفا نمی‌خواستند که یک چک به ما بدهند، بلکه می‌خواستند به استراتژی یاری برسانند، نقش وکیل‌مدافع را ایفا کنند و بدانند که چه اتفاقی با پولشان می‌افتد.

 

تکامل به سمت دیجیتال

در سال 2002 به‌عنوان مدیرعامل یونایتد وی انتخاب شدم و چند سال بعد، ادغاممان با سازمان بین‌المللی یونایتد وی را هدایت کردم. تا آن زمان، یونایتد وی را از فدراسیون خیریه‌های محلی به مدل فرانشیز (حق امتیاز) تبدیل کردیم. فرانشیزهای محلی کمک‌ها را جذب می‌کنند و سازمان بین‌المللی درصدی از درآمد را دریافت می‌کند. برند را گسترش دادیم، شالوده‌ها را فراهم ساختیم و استراتژی را هدایت کردیم. در طول دهه‌ی گذشته، یکی از بخش‌های کلیدی این استراتژی، اجرای تحول دیجیتال بوده است.

یکی از لحظات مهم در تحول استراتژی دیجیتال ما حدود شش سال پیش رخ داد. من در انجمن اقتصاد جهان واقع در داووس و در یک هیئت به همراه مارک بنیاف، مدیرعامل سیلزفورس، حضور داشتم. در حال صحبت درباره‌ی نحوه‌ی تعامل عمیق‌تر سازمان با مشتریان و سایر ذی‌نفعان بودیم. او داستانی درباره‎ی استارباکس بیان کرد که روی من تأثیر گذاشت. در سال 2008، هاوارد شولتز پس از هشت سال دوری، دوباره مدیرعامل استارباکس شد. شرکت تماس خود با مشتریان را از دست داده بود و شولتز می‌خواست که این معضل را برطرف کند. اولین کاری که انجام داد، ایجاد اپی بود که به مشتریان اجازه می‌داد درباره‌ی نحوه‌ی بهبود کافه‌ها نظر بدهند.

شرکت 10 پاسخ برتر را جمع‌آوری کرد و آن‌ها را به رأی مشتریان گذاشت. سپس پنج راهکار برتر را اجرایی کرد. این پروسه تعامل با مشتریان را افزایش داد و به بازیابی رشد درآمد شرکت یاری رساند. این داستان باعث شد اندیشه‌ای در ذهن من تقویت شود که اگر می‌خواهی افراد درگیر کارت شوند، نباید صرفا از آن‌ها پول بخواهی – باید واقعا با آن‌ها تعامل کنی. تکنولوژی دیجیتال، بهترین روش برای عملی کردن این موضوع است.

در سال 2015، یک گروه عملیاتی خدمات دیجیتال را در داخل سازمانمان ساختیم، با یازده تا از شعبه‌های محلی یونایتد ویز همکاری کردیم و وب‌سایتی ساختیم تا کمک‌کننده‌ها بتوانند پروفایل‌های جالب و تعامل‌برانگیز بسازند. بدین ترتیب توانستیم محتوایی را سازمان‌دهی کنیم که به نظرمان آن‌‎ها را جلب می‌کرد مثل مقاله‌های مرتبط با فعالیت‌ها و فرصت‌های کار داوطلبانه. ما توانستیم پایگاه اهداکنندگان با بیش از یک ‌میلیون عضو را بسازیم که در مجموع بیش از نیم میلیون دلار کمک را ارائه کردند.

سپس شروع به سنجش رفتارها کردیم. متوجه شدیم اهداکنندگانی که با ما تعامل آنلاین دارند؛ مثل آن‌هایی که پرسش‌نامه‎های کاغذی 20 سال پیش را دریافت می‌کردند کمک‌های بیشتر و مداوم‌تری را ارائه می‌دادند. سازمان‌های محلی که به این پروژه‌ی آنلاین پیوستند، میزان کمک میانگین سالانه‌ی هر کمک‌کننده را 6.5 درصد افزایش دادند. توانستیم از طریق تبلیغات دیجیتال، بیش از 70 هزار کمک‌کننده‌ی جدید جذب کنیم. حرکت به سمت تعامل‌های آنلاین، موجب کاهش هزینه‌هایمان هم شد: مشارکت شعبه‌های محلی یونایتد ویز، باعث شد هزینه‌های بازاریابی آن‌ها بیش از یک میلیون دلار کاهش بیابد.

شراکت با سیلزفورس

در سال 2017، مجددا مارک بنیاف را در داووس دیدم. درباره‌ی پتانسیل ابزارهای دیجیتال با هدف کمک به سازمان‌هایی همچون یونایتد وی و تأثیری که بر تعامل با اهداکننده‌ها می‌گذارد، صحبت کردیم. تخصص سیلزفورس در نرم‌افزار مدیریت رابطه‌ی مشتریان که اطلاعات مربوط به روابط افراد را جمع‌آوری و تعامل میانشان را تسهیل می‌کند، می‌توانست این نیاز را حل‌وفصل کند. مارک می‌گفت شرکتش دارد روی اپلیکیشنی کار می‌کند تا عمده‌ی آمال و علایق ما را تحقق ببخشد.

در اصل این پروژه را به چشم رابطه‌ی خریدار-فروشنده می‌دیدیم، جایی که قرار بود یونایتد وی حق‌الزحمه‌ی تلاش‌های سیلزفورس را بپردازد، اما به‌سرعت توافق کردیم که با هم شراکت نماییم: با آن شرکت همکاری می‌کردیم تا پلتفرمی را برای بهره‌برداری در کل غیرانتفاعی‌ها بسازیم. یونایتد وی دوست نداشت وارد کسب‌وکار تکنولوژی شود، بنابراین به شریک نیاز داشتیم. سیلزفورس ایدئال بود، زیرا نرم‌افزار آن شناخته‌شده بود و بسیاری از شرکت‌ها از آن بهره می‌گرفتند. در انتهای سال 2017، با چند شرکت ازجمله انهایزر-بوش قرارداد بستیم تا نسخه‌ی آزمایشی این سیستم را اجرا کنند.

روند کار چنین است: وقتی وارد می‌‎شوید، صفحه‌ی اصلی مختص خودتان را می‌بینید، با پروفایل و عکسی که متعلق به خودتان است. در آن، تمامی کمک‌های اهدایی و کل ساعاتی که کار داوطلبانه انجام داده و برای نهضت‌های مختلف وقت گذاشته‌اید، نشان داده می‌شود.

همچنین در آن محتواهایی که شما انتخاب کرده‌اید یا یونایتد وی یا شرکتتان انتخاب کرده، نشان داده می‌شود. این پلتفرم از هوش مصنوعی اینشتین سیلزفورس استفاده می‌کند، بنابراین هرقدر بیشتر از آن بهره بگیرید، هوشمندتر خواهد شد. اگر رفتار شما در پلتفرم نشان دهد که علاقه‌ی ویژه‌ای به کسب اطلاعات درباره‌ی سرطان پستان یا آموزش کودک در سنین پایین یا خانه‌داری دارید، پلتفرم شروع به برجسته‌سازی محتوا یا اخبار سیاسی یا فرصت‌های داوطلبانه‌ی مرتبط با نهضت شما خواهد کرد.

یکی از مزایای کار در شرکتی همچون سیلزفورس، این است که منابع لازم برای به‌روزرسانی سه‌ماهه‌ی پلتفرم وجود دارد و بدین ترتیب کارکرد آن دائما بهتر می‌شود. و اگرچه افراد پروفایل‌های اولیه‌ی خود را در محیط کار می‌سازند، اما اگر در شرکت جدیدی مشغول شوند یا تصمیم به خوداشتغالی بگیرند، همان پروفایل را نگه خواهند داشت. این موضوع در بحث اقتصاد اهمیت دارد، جایی که افراد بیش از پیش شغل خود را عوض می‌کنند.

روش جدید ما ریسک‌هایی را در خود دارد. یکی از آن‌ها این است که به کمک‌کننده‌ها اجازه می‌دهد کمک‌هایشان را به یک نهضت یا دلیل معین اختصاص دهند. یونایتد وی در عمده‌ی تاریخچه‌ی خود، کمک‌ها را گرفته و سپس آن‌ها را در جایی که مدیران محلی هر جامعه صلاح می‌دانستند، توزیع می‌کرد. بنابراین اگرچه می‌توانیم سرمایه‌ی زیادی را با عنایت به این سیستم جمع کنیم، اما کنترل کمتری روی هزینه‌کردن آن داریم.

اما ریسک اینکه کمک‌کننده‌ها به‌صورت مستقیم سراغ تأمین مالی نهضت‌های مدنظرشان بروند، همواره وجود داشته است. از زمانی که مدیرعامل شدم، گفتم که مأموریت ما نه جذب کمک‌های مالی بلکه ایجاد تغییرات اجتماعی است. بدین منظور، باید محتوا بسازیم و سیاست‌های هدفمان را به اطلاع افراد برسانیم و داده‌هایی که حاکی از موفقیت ما هستند. در طول دهه‌ی گذشته، کانون توجه ما شامل مباحث سلامتی، آموزشی و ثبات مالی برای هر فرد در هر جامعه می‌شد و اسناد زیادی هستند که حاکی از نقش تلاش‌های ما در رقم زدن تفاوت‌‎ها هستند.

ریسک بعدی، اینرسی در سازمانی است که قدمت 130 ساله دارد. باید موفقیتمان را به‌سرعت نمایش دهیم تا کاری کنیم که شعبه‌های محلی یونایتد ویز، بهره‌برداری بیشتری از دیجیتال داشته باشند. انتظار داریم که آن‌ها بار دیگر از این سیستم استفاده کنند و عملکرد خوبی را نشان دهند و افراد بیشتری در آن ثبت‌نام نمایند. این یکی از عواید سیستم فرانشیز است: وقتی یکی از اعضا موفقیت کسب می‌کند، سایرین دوست دارند از او پیروی کنند. نقطه‌ضعف سیستم فرانشیز زمانی است که می‎خواهید هدایت‌گر تحولات باشید و سازمان‌ها خیلی زود تسلیم می‌شوند و شکست می‌خورند. بنابراین باید به‌دقت پویش لازم را بسازید و آن را حفظ نمایید.

 

ارزیابی رویکرد ما

ما برنامه‌ی آزمایشی را در سال 2018 ادامه دادیم و نتایج بسیار خوبی گرفتیم. در کل افراد به خاطر تصمیم خودشان از کمک به یونایتد وی دست نمی‌کشند؛ بلکه کارفرمایشان را عوض می‌کنند یا ما دیگر پیدایشان نمی‌کنیم و به همین دلیل دیگر درخواست نمی‌کنیم. استراتژی دیجیتال چنین نمونه‌هایی را کاهش می‌دهد، میانگین ریزش را کم می‌کند و به ما کمک می‌کند تا دوباره رد اهداکننده‌های ازدست‌رفته را پیدا کنیم.

وقتی رویکرد خودمان را با سایر غیرانتفاعی‌ها مقایسه می‌کنیم، بیشتر به این کار تشویق می‌شویم. دو نمونه‌ی دیگر گرین‌اسپیس و ای‌ای‌‌آرپی هستند. همین چند سال پیش، گرین‌اسپیس را به‌عنوان معترض در همایش‌های سازمان تجارت جهانی می‌شناختند. آن‌ها به سمت یک مدل مدافعه‌ی مستقیم با مشتری رفتند و اکوسیستمی را برای کمک به افراد ساختند تا بتوانند صدای خودشان را بشنوند. مقداری از این تفکر را به کار گرفتیم. ما نیز رویکرد ای‌ای‌آرپی برای تغییر مدلش را می‌پسندیم، چون توانست روابط تجاری و ارزشمندی را برای اعضایش بسازد. بدین ترتیب آن‌ها توانستند درآمد لازم را کسب کنند و بر مسائل سیاسی و مهم اعضایشان تاثیر بگذارند. ای‌ای‌آرپی ذهنیت صرفا خدماتی را کنار گذاشت – اینکه چه کاری می‌توانیم برای اعضایمان انجام دهیم – و به سمت مدلی رفت که براساس همکاری‌‎های تجاری ساخته شده بود.

اقتصاد دنیا در حال تغییر است. هم‌‎اکنون افراد بیشتری خارج از کشور محل تولدشان زندگی می‌کنند و مهاجرت رو به افزایش است. فرزندان نسل انفجار که پروسه‌‎ی توسعه‎‌ی برند یونایتد وی را رهبری کردند، در حال بازنشستگی‌اند و نسل جدید که روابط متفاوتی با کارفرمایانشان دارند، در حال جایگزینی آن‌ها هستند. در ضمن تکنولوژی دیجیتال نیز در حال فروپاشی مدل‌های کسب‌وکارشان است.

با وقوع این رخدادها، هم‌‌اکنون به رویکردهای جدیدی برای گردهمایی افراد و تشکیل جامعه نیاز داریم. مثل علم پرتاب موشک نیست. یک نسخه‌ی قرن بیست‌ویکی از اقداماتی است که پیش‎‌تر با پرسش‌نامه‌های کاغذی انجام می‌دادیم. از مردم بپرسید که به چه چیزی اهمیت می‌دهند. با آن‌ها تعامل کنید. اطلاعاتی که به آن‌ها علاقه دارند را به اشتراک بگذارید. سپس از آن‌ها بخواهید که کمک کنند و دراین‌صورت، شانس خوبی برای موفقیت دارید.


ایجاد رابطه‌ی مستقیم

از زمانی که برایان گالاگر مدیرعامل یونایتد وی شد، مجموع کمک‌ها فراز و فرود داشتند که می‌توان این امر را به اثرات باقی‌مانده‌ی رکود کبیر نسبت داد. اما سازمان وابستگی کمتری به کمک‌های کارکنان و شرکت‌هایشان پیدا کرده و توانست رابطه‌ی قدرتمندتری را با تک‌تک اهداکننده‌ها بسازد.

کمک‌ها بر حسب میلیارد دلار آمریکا در سال‌های مختلف

منبع: یونایتد وی

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *