چرا باید چینش میز و صندلی‌های محل کارتان را بصورت دوره‌ای تغییر دهید

چرا باید چینش میز و صندلی‌های محل کارتان را بصورت دوره‌ای تغییر دهید

وقتی تغییر چینش برای فضاهای کاری شرکت‌ها انجام می‌گیرد، اکثر کارکنان این پروسه را یک مزاحمت قلمداد می‌کنند. میزها تمیز می‌شوند، لوازم داخل جعبه‌ها می‌روند، در کار روزمره اختلال ایجاد می‌شود – دقیقاً برای چه؟ شرکت‌های طراحی از دیرباز درباره‌ی فواید چنین تغییراتی جار زده‌اند و وعده داده‌اند که وقتی افراد می‌توانند با آزادی بیشتری بچرخند و به‌صورت تصادفی با مجموعه‌های مختلفی از همکاران برخورد کنند، برقراری ارتباط و همکاری و خلاقیت برایشان ساده‌تر خواهد شد. برخی از مدیران نیز به این موضوع اعتقاد دارند: وقتی استیو جابز برای ساخت یک مقر جدید در پیکسار برنامه‌ریزی می‌کرد، در اقدامی مشهور دستشویی‌های مرکزی بزرگ را در حیاط اصلی کمپانی گذاشت تا کارکنان مجبور شوند برای استفاده از آن‌ها مسافتی را پیاده بروند – بدین ترتیب «برخوردهای» غیرمنتظره رخ می‌دهد و نوآوری جرقه می‌زند. یک دوجین مطالعه‌ی تحقیقاتی هستند که از این موارد پشتیبانی کرده‌اند. اما به‌سختی می‌شد بازده مالی این تغییرات را اثبات نمود – البته تا الان.

سانکی لی، استاد دانشگاه کارنگی ملون، در معرض یک «آزمایش طبیعی» در یک کمپانی بزرگ تجارت الکترونیک در کره‌ی جنوبی قرار گرفت که به مقر جدید خود جابجا می‌شد (کمپانی از ما خواسته که نامش مجهول بماند). در ساختمان قدیمی، شش تیم از «تجار» که بازاریابی و منبع‌یابی را برای دسته‌های متفاوت محصول (الکترونیک، نوزاد، مد و غیره) انجام می‌دادند، در یک منطقه حضور داشتند و شش تیم دیگر از تجار در منطقه‌ای دیگر می‌نشستند؛ این دو گروه با یک درگاه مشترک از یکدیگر جدا می‌شدند. اگرچه کمپانی می‌خواست در این مکان جدید، تمام تیم‌ها در یکجا جمع شوند، اما محدودیت فضا باعث شد که ۹ تا از آن‌ها در یک فضا و ۳ تا در فضایی دیگر قرار بگیرند که باز هم ورودی مشترک داشتند. این دو فضا از منظر دکوراسیون، نورپردازی، تجهیزات، فاصله‌ی میان تیم‌ها و کامپیوترها و نزدیکی به مدیریت یکسان بودند و شرایطشان در مقر قبلی کمپانی نیز بسیار مشابه بود. کارکنان هیچ حق انتخابی در مورد مکان نشستنشان نداشتند.

با نگاهی به ۳۸۴۳۵ معامله که توسط ۶۰ تاجر طی ۲۰۰ روز انجام گرفت – ۱۲۰ روز پیش از جابجایی و ۸۰ روز پس از آن – لی متوجه شد تاجران حاضر در مکانی که تعداد تیم بیشتری داشت، نسبت به کل تاجرانِ پیش از پروسه‌ی جابجایی، به‌طور میانگین ۲۵ درصد معامله‌ی بیشتری با تامین‌کنندگان جدید داشتند. این معامله‌ها به خاطر ارتباط میان تیم‌ها حاصل نشده بودند؛ آن‌ها تغییری را در کیفیت کار افراد رقم زدند. لی این تغییر را حرکت از «بهره‌برداری» (صرفاً تکرار پیشنهاداتی که در گذشته جواب می‌داد) به سمت «مکاشفه» (مطرح کردن ایده‌های جدید) توصیف کرد. از آن مهم‌تر، درآمد معاملات روزانه‌ی هر تاجری که با همکاران ناشناس می‌نشست، به‌طور متوسط ۴۰ درصد (روزی ۱۶۵۱۰ دلار) نسبت به متوسط تاجران پیش از جابجایی بیشتر شد.

افزایش در خلاقیت – حرکت به سمت ایده‌های مکاشفه‌ای – تنها برای افرادی قابل توجه بود که تجربه‌شان در یافتن معامله‎های سازمانی فراتر از میانگین بود و افرادی که پیش‌تر هیچ پیوند اجتماعی با همکاران در بستر کاری جدید نداشتند. لی این‌گونه توجیه می‌کند: «وقتی به‌اندازه‌ی کافی درباره‌ی حوزه‌ی تخصصی خود اطلاع کسب کردید، قرار گرفتن در معرض افراد جدید شما را خلاق‌تر می‌کند. علی‌الخصوص مجاورت فیزیکی موجب افزایش اعتماد و تبادل دانش نوین و ارزشمند میان همکاران جدید می‌شود. با توجه به توانایی خود، این دانش جدید را با اطلاعات خودتان ترکیب می‌کنید تا نوآوری نمایید».

نمونه‌ای از محصولات جدیدی که بازاریابی شدند شامل پلوپز متصل به ماشین (ترکیبی از دسته‌ی محصولات زنده و آسودگی)، گوش‌پوش‌های دارای قابلیت بلوتوث (دسته‌ی مد و الکترونیک) و کاسه توالت‌های کوچک مخصوص بچه‌ها که موسیقی پخش می‌کند (دسته‌ی نوزاد و الکترونیک) بودند. به گفته‌ی لی، تجار مستقیماً با همکاران جدیدشان کار نمی‌کردند؛ در عوض، دیالوگ‌ها و مکالمات تکراری و غیررسمی برای حرکت از نوآوری «تدریجی» به سمت نوآوری «رادیکال» و افزایش فروش حاصل از آن، الهام‌بخش آن‌‌ها بود.
جالب اینجاست که به نظر می‌رسید تغییر در فضای فیزیکی کارکنان، بیش از سایر تغییرات انجام‌گرفته توسط کمپانی (از پاداش‌های فردی گرفته تا حقوق‌های ثابت که آن‌ها هم توسط لی مطالعه شده بودند) تاثیرگذار بودند. همچنین تاثیر این تغییر مکان به‌سرعت مشخص گردید – افزایش در معاملات بین‌دسته‌ای که طی یک ماه مشاهده شدند – و طی ۸۰ روز پس از جابجایی به‌تدریج افزایش یافتند.
مطالعه‌ی لی یکی از اولین آزمایش‌هایی بود که تاثیر پیش و پس از تغییر چیدمان کرسی‌ها بر نوآوری فردی و عملکرد فروش را بررسی نمود. اما می‌توان آن را بخشی از سلسله‌ی تحقیقاتی به شمار آورد که می‌گویند نحوه‌ی نشستن همکاران بر کار کردن آن‌ها با یکدیگر تاثیر می‌گذارد. مثلاً در دهه‌ی ۷۰، توماس آلن (استاد ام‌آی‌تی) به مطالعه‌ی ارتباطات در میان مهندسین تحقیق و توسعه‌ی یک کمپانی چندملیتی پرداخت. یافته‌های او، منحنی آلن، نشان‌دهنده‌ی افت قابل توجه گفتمان میان افرادی هستند که دور از یکدیگر می‌نشینند. اگرچه اکثر تحقیقات پیشین با کسب‌وکارها سروکار داشتند، اما این پدیده در سایر حوزه‌ها هم صدق می‌کند. مثلاً مطالعه‌ای در سال ۲۰۱۵ نشان داده اعضایی از مجلس آمریکا که در کنار یکدیگر می‌نشینند، صرف‌نظر از وابستگی حزبی، بیش از سایرین از قانون‌های یکدیگر پشتیبانی می‌کنند.

لی تردید دارد که اگر به جمع‌آوری داده در شرکت واقع در کره‌ی جنوبی ادامه می‌داد، می‌توانست اثر بلوغ را مشاهده کند. او توضیح می‌دهد: «وقتی در نزدیکی یک شخص جدید می‌نشینید، تنها مقدار معینی از دانش او را می‌توانید جذب کنید. این پدیده می‌تواند در گذر زمان تحلیل برود». او همچنین اشاره می‌کند که یافته‌هایش نباید به‌صورت وسیع تفسیر شوند؛ این مطالعه شامل تعداد نسبتاً اندکی از کارکنان در یک استارتاپ تکنولوژی و واقع در کشوری است که فرهنگ جمع‌گرایی دارد.
بااین‌حال لی پتانسیل این مداخله‌ها و کسب نتیجه از آن‌ها را در سایر کمپانی‌ها و کشورهای دنیا هم می‌بیند. او می‌گوید «این امر به اهداف سازمان شما بستگی دارد. اگر دوست دارید بهره‎‌وری را حفظ کنید، نمونه‌هایی هست که می‌گوید قطعاً باید فضای کاری خود را به شکل کنونی حفظ کنید. تحقیقات نشان می‌دهند که جابجایی، علی‌الخصوص به فضاهای باز، می‌تواند انگیزه، رضایت‌مندی و حتی سلامت کارکنان را کاهش دهد. اما اگر سازمانتان بر سر اشتراک‌گذاری دانش و نوآوری رقابت می‌کند، تغییر چیدمان‌های دوره‌ای می‌تواند ارزشش را داشته باشد» – زیرا افرادی که پیش‌‎تر با یکدیگر ارتباطی نداشته‌اند، گرد هم می‌آیند و افرادی که تازه به این شغل آمده‌اند، آموزش و پشتیبانی بیشتری دریافت می‌کنند.

اگرچه بسیاری از کمپانی‌ها اتاق‌های دربسته و حتی کابین‌های سرباز را کنار گذاشته‌اند تا ارتباط مشترک و میز به میز میان کارکنان تشویق شود و تعامل‌های غیرمنتظره رخ دهد (و البته در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند)، اما تعداد اندکی از آن‌ها سراغ تغییر چیدمان کمپانی به‌صورت متناوب می‌روند. برخی این کار را می‌کنند: کمپانی بازی ولو چرخ‌هایی را زیر میز کامپیوترهایش گذاشته تا هر جا که به آن‌ها نیاز باشد و پروژه‌ها آن‌ها را به پیش می‌برند، حرکت داده شوند؛ وب‌سایت مسافرتی کایاک که استخدامی‌های جدید آنجا غالباً به‌عنوان دلیلی برای جابجایی افراد شناخته می‌شوند؛ و نرم‌افزار بازاریابی هاب‌اسپات که به‌صورت تصادفی هر چند ماه یک بار میزها را تغییر می‌دهد.

اینکه چنین تغییر چیدمان‌هایی می‌توانند همانند کمپانی تجارت الکترونیک واقع در کره‌ی جنوبی موجب ارتقای درآمد شوند، پرسشی برای تحقیقات آتی است. اما این کارها بیش از پیش رواج می‌یابند. لی می‌گوید: «ایده‌ی ما تشویق افراد حوزه‌های مختلف به اختلاط و تطابق ایده‌ها است تا بتوانیم بهترین‌ها را داشته باشیم. بدین ترتیب عملکرد فردی و جمعی هر دو ارتقا می‌یابند».

درباره‌ی تحقیق: «آیا تغییر چیدمان و مجاورت مکانی میان اعضای سازمان می‌تواند مکاشفه در سطح فردی را ترویج دهد؟»، نوشته‌ی سانکی لی (مقاله‌ی در حال بررسی)


ایده در عمل

کیتی برک

«باعث می‌شود که از میزان خشک بودن کمپانی کاسته شود»

کیتی برک، مدیر ارشد منابع انسانی هاب‌اسپات (یک کمپانی نرم‌افزار بازاریابی واقع در بوستون با نزدیک به ۲۰۰۰ کارمند) است. او اخیراً با اچ‌بی‌آر درباره‌ی رویکرد شرکتش در زمینه‌ی تغییر چیدمان کرسی‌ها صحبت کرد. نسخه‌ی ویرایش‌شده در ادامه می‌آید.

چگونه فضای اداری هاب‌اسپات، فرهنگ سازمان را منعکس می‌کند؟

از همان ابتدا می‌خواستیم فضای همکاری و به دور از سلسله‌مراتب داشته باشیم و از «سندروم دفتر واقع در کنج» که مدیران جدای از کارکنان قرار می‌گیرند و تیم‌ها تمایلی برای همکاری با دیگران ندارند، دوری کنیم. بنابراین همواره دفاترِ بازی داشتیم. همچنین تقریباً هر سه ماه فرایند تعویض چیدمان و کرسی را داریم تا افراد بتوانند با تیم‌ها و موقعیت‌های مکانی مختلف کار کنند.

 

چرا افراد باید غالباً میزهایشان را عوض کنند؟

بنیان‌گذاران ما متوجه شدند که در هر دفتر، مکان‌های خوب و بد وجود دارد، بنابراین یک بخت‌آزمایی برگزار می‌کردیم که همه‌ی افراد در آن مشارکت می‌کردند. اگر شماره‌ی یک را بیرون می‌آوردید، اولین حق انتخاب با شما بود، اما طی چند ماه آینده، فرد دیگری قرعه‌ی اول را برمی‌داشت. هدف این بود که افراد حس عدم توازن قدرت را نداشته باشند. این تغییرها تاکید می‌کنند که چنین رویه‌ای همواره وجود دارد، بنابراین باید انطباق‌پذیر باشید. و می‌خواهیم که افراد از الگوهای اجتماعی تثبیت‌شده‌ی خود بیرون بیایند تا بتوانند همکاری کنند و بیاموزند. اگر من در بازاریابی و در تیم بلاگمان هستم و ناگهان در کنار یک نماینده‌ی فروش می‌نشینم و به مکالماتش گوش می‌کنم، اطلاعات بسیاری برای توضیح درباره‌ی پیشنهاداتمان پیدا خواهم کرد.

 

آیا تیم‌ها را کنار هم می‌گذارید یا حوزه‌ها را مختلط می‌کنید؟

ما تیم‌ها را با هم نگه می‌داریم، اما می‌توانیم گروه‌های مجاور را تغییر دهیم و افراد هر تیم را مخلوط کنیم. همچنین سعی می‌کنیم کارآموزها و استخدامی‌های جدید را کنار افرادی بگذاریم که مدتی در اینجا سابقه دارند، بنابراین می‌توانند اطلاعات بیشتری درباره‌ی نحوه‌ی کارمان کسب کنند.

 

تیمتان چه میزان زمان را بر روی این تغییرات می‌گذارد؟

این یک همکاری بسیار زمان‌بر برای تجربه‌ی کارکنان، مدیریت و تیم‌های کارخانه‌های ما است. اما به نظرم عواید این طرح بر هزینه‌هایش می‌چربد.

 

با توجه به اهمیتی که برای تخصیص کرسی‌ها می‌گذارید، آیا کارکنان مجاز هستند که کارهایشان را از خانه انجام دهند؟

هر کسی لپ‌تاپ دارد و انعطاف‌پذیری و دورکاری را تشویق می‌کنیم. تعدادی نیرو داریم که هیچ‌گاه به هیچ دفتری نمی‌آیند؛ اما برخی از تیم‌ها همکارانشان را تشویق می‌کنند که حداقل سه یا چهار روز در هفته به محل کار بیایند. سعی می‌کنیم درباره‌ی انتظاراتمان از هر گروه صریح باشیم. همچنین فضاهایی در دفترمان داریم که افراد می‌توانند برای تماس‌ها یا کارهای کاملاً شخصی به آن مراجعه کنند: میزهای موقت در نواحی خلوت‌تر، اتاق‌های ساکت و محفظه‌های عایق صدا.

 

آیا افراد از اینکه هر سه ماه وسایل میزهایشان را جمع کنند خسته نمی‌شوند؟

افرادی هستند که عملی بودن این طرح با چنین مقیاسی را برای کمپانی زیر سوال می‌برند. برخی آن را مایه‌ی مزاحمت یا دردسر می‌‎دانند، چون باید از دوستشان یا فردی که با آن روی یک پروژه همکاری می‌کنند جدا شوند. اما از همان ابتدا این بخشی از فرهنگ ما بوده است. این کار باعث شده همکاری‌ها منعطف‌تر شوند و خشک نباشند. یکی از قوی‌ترین پیام‌های ما به کارکنان این است: روزی که فکر ‌کنید همه‌چیز روی روال افتاده، روز مرگ شرکت ما است. تغییر کرسی به‌صورت فیزیکی، یک نماد بصری خوب برای این پیام است.

 


شماره مارس آوریل 2018 مجله کسب و کار هاروارد - HBR

این مقاله از شماره مارس-آوریل ۲۰۱۸ مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دریافت نسخه کامل این شماره از لینک های زیر استفاده کنید:

دریافت نسخه الکترونیکی

سفارش نسخه کاغذی مجله

Copyright 2016 - 2019 | All rights reserved