خدمات مشتریان و حل مشکلات پیش آمده برای آنها

«تاسف» کافی نیست؛ راهکار ارائه دهید!

رضایت‌مندی مشتری، به توان و خلاقیت در حل مسئله بستگی دارد، نه همدردی!

 

این اولین قانون خدمت‌رسانی به مشتری است: وقتی موردی اشتباه پیش رفت، عذرخواهی کنید. در بسیاری از موارد، این عذرخواهی‌ها به تعامل ختم می‌شوند و کارمند پا را فراتر می‌گذارد و ابراز همدردی و نگرانی می‌کند. اما تحقیقات جدید و غافلگیرکننده نشان داده‌اند که این رویکرد می‌تواند بار منفی هم داشته باشد: عذرخواهی باید در همان چند ثانیه‌ی اول گفتگو باشد و فراتر از آن موجب کاهش رضایت مشتری خواهد شد. در عوض کارکنان باید بر روی میزان نوآوری و تلاش خود برای حل مشکل مشتریان خود تمرکز کنند – همین عامل است که موجب رضایت‌مندی می‌شود، نه گرم گرفتن یا همدردی.

محققان از طریق یک مطالعه‌ی نوین به بینش‌هایی دست یافتند که از طریق آن می‌توانند اتفاقاتی که در مواجهه‌ی نماینده‌ با یک مشتری ناراضی رخ می‌دهد را مشاهده نمایند. اگرچه بسیاری از کمپانی‌ها تعامل‌های مشتریان را ثبت می‌کنند، اما نگرانی‌های مربوط به مسائل محرمانه عموما نمی‌گذارد که نتایج را با محققین به اشتراک بگذارند. اما تیمی با هدایت یاگدیپ سینگ از پرونده‌ی وسترن ریزرو، ۱۱۱ ویدئویی که از میزهای خدمات مشتریان در فرودگاه‌های آمریکا و انگلستان و به‌منظور استفاده در برنامه‌های پژوهشی گرفته شده بود را تحلیل کردند. کلیپ‌ها مواجهه‌ی کارکنان با مسافرانی را نشان می‌دهند که چمدانشان را گم کرده‌اند، پروازشان را از دست داده‌اند یا با سایر مشکلات در مسافرت‌های هوایی مواجه شده‌اند. سینگ می‌گوید: «برای اولین بار توانستیم فراتر از پرسشنامه‌ها یا مصاحبه‌های پس از وقوع واقعه عمل کنیم و دسترسی مستقیمی به نحوه‌ی وقوع این تعامل‌ها در زندگی واقعی داشته باشیم».

خدمات مشتریان و حل مشکلات پیش آمده برای آنها

محققین عبارات و واژگان مورد استفاده توسط کارکنان را کدگذاری کردند تا دغدغه‌ی اصلی نماینده‌ها را ارزیابی کنند و ببینند که بیشتر به دنبال «برقراری ارتباط» هستند (با همدلی، عذرخواهی یا تلاش برای ایجاد یک ارتباط شخصی) یا اینکه به «حل مسئله»‌ می‌پردازند (با تمرکز بر یافتن راهکارها). آن‌ها همچنین حالت چهره‌ی کارکنان را بررسی کردند تا «تاثیرگذاری مثبت» از سوی آن‌ها را مورد تایید قرار دهند – مثلا با یک لبخند. این مطالعه به دو نتیجه‌ی عمده دست پیدا کرد. کارکنانی که همدردی زیادی نشان می‌دادند یا تلاش می‌کردند چهره‌ای بشاش و خوش‌رو را نشان دهند، خیلی نتوانستند موجبات رضایت‌مندی مشتریان را فراهم کنند، علی‌الخصوص زمانی که این برقراری ارتباط بیش از چند ثانیه ادامه پیدا می‌کرد. و مشتریان بیشتر از اینکه به نتیجه‌ی واقعی اهمیت بدهند (مثلا اینکه چمدان گمشده سریع پیدا شود)، پروسه‌ای که کارمند از طریق آن خدمت‌رسانی می‌کرد را مهم می‌‎دانستند. سینگ می‌گوید: «صحبت از راهکار نیست – بلکه نحوه‌ی رسیدن به آن مطرح است».

برای توضیح درباره‌ی این یافته‌های متناقض، محققین به مطالعات رهبری اشاره کردند که می‌گفتند باید میان گرم گرفتن و صلاحیت توازن ایجاد شود. آن‌ها فرض کردند که همین پدیده در سرویس بازیابی نیز وجود داشته باشد: اگر کارکنان مقدار زیادی گرما و صمیمیت را از خود نشان دهند، مشتریان به میزان صلاحیت آن‌ها شک می‌کنند. در هنگام تحلیل ویدئوها، محققین تعامل‌های مشتریان را به سه فاز تقسیم کردند: درک کردن (که در آن کارمند سوالاتی را می‌پرسد تا مشکل را درک کند)، جستجو کردن (که در آن کارمند ایده‌پردازی می‌کند و راهکارهای بالقوه را به دست می‌آورد) و حل‌وفصل (که در آن کارمند با مشتری همکاری می‌کند تا بهترین راهکار را انتخاب کنند). در بسیاری از برخوردها، نماینده‌‎ها مدام عذرخواهی می‌کنند یا حرف‌های خودمانی و بیهوده را در هر سه مرحله خواهند داشت، اما به نظر می‌رسد تلاش‌هایشان برای گرم گرفتن، تنها موجب درماندگی مشتریان می‌شود. سینگ می‌گوید: «اظهار جملاتی نظیر «برای این اتفاق متاسفم – همین اتفاق برای خواهرم هم افتاد» یعنی کارمند توجه کافی را به مشکل ندارد و مشتریان نیز آن را به دید یک اختلال نگاه می‌کنند». در واقع تحقیقات نشان می‌دهند که اگر عذرخواهی در چنین مکالماتی را بیش از هفت ثانیه طول بدهید، احتمالا نتیجه‌ی معکوسی را دریافت خواهید کرد.

پس از این ثانیه‌های ابتدایی، محققان گفتند که کارکنان باید به دنبال مکاشفه‌ی خلاقانه و مطلوب راهکارهای بالقوه بروند. این فاز ایده‌پردازی، همان رویکردی است که مشتریان بیش از سایرین از آن برای ارزیابی مواجهه‌ها بهره می‌گیرند – و هرقدر کارمند نبوغ بیشتری نشان بدهد، بهتر است.

 


ایده در عمل: «مشتریان به راهکارها اهمیت می‌دهند، نه عذرخواهی‌ها»

رئیس هیئت‌مدیره و مدیر ارشد شعبات اکسنچر در استرالیا و نیوزیلند، باب ایستون ، بر روی گستره‌ای از فعالیت‌ها از مشاوره‌ی استراتژی گرفته تا برون‌سپاری پروسه‌های کسب‌وکار، نظارت می‌کند. تمامی این فعالیت‌ها شامل تعامل با مشتریان در شرایط استرس و فشار می‌شوند. ایستون اخیرا با اچ‌بی‌آر درباره‌ی محدوده‌های همدردی در مواجهه با مشتریان صحبت کرد. نسخه‌ی ‌خلاصه شده آن در ادامه می‌آید.

چرا این تحقیق نظرتان را جلب کرده است؟

۲۰ سال است که همراه اکسنچر هستم و در بخش ارتباطات مردمی، خدماتی را به بزرگ‌ترین مشتریانمان ارائه می‌کنم. مردم «کارکنان باجه» را همچون منشی تلفنی یا مسئول فروش بلیط در خطوط هوایی تصور می‌کنند، اما اگر با مشتریان صحبت کنید و به حل مشکلاتشان بپردازید، موضوع این تحقیق بر شما اعمال می‌شود. من یک مدیر ارشد هستم و قطعا با مردم ارتباط دارم، بنابراین در تعامل با مشتریانم به آزمودن آموزه‌های این تحقیق می‌پردازم.

 

چطور؟

همه‌ی ما یاد گرفته‌ایم که در صورت وقوع اشتباه، عذرخواهی کنیم – و میلی که برای این کار داریم، ذاتی و غریزی است. اگرچه اخیرا از کلماتی نظیر «عذر می‌خواهم» و «متاسفم» اجتناب می‌کنم. در عوض از جملاتی نظیر «مشکل را می‌دانم، اما احتمالا می‌خواهید که بلافاصله سراغ یافتن راهکارها برویم، پس بیایید در مورد گزینه‌ها صحبت کنیم». این امر بر خلاف غریزه‌های ما است، اما بسیار موثر می‌باشد. مشتریان بیشتر از عذرخواهی، به ارائه‌ی سریع و موثر گزینه‌ها و راهکارها اهمیت می‌دهند.

 

این تحقیق نشان می‌دهد که رضایت آن‌ها بیشتر به تلاش و خلاقیت شما برای یافتن راه‌حل بستگی دارد، نه نتیجه‌ی نهایی که از آن می‌گیرید. آیا این امر غافلگیرتان می‌کند؟

این صدا در من طنین می‌اندازد. اخیرا ۲۱ روز سفر داشتم و در آن ۱۶ پرواز انجام دادم. در پرواز یکی مانده به آخری و در نیمه‌های شب، خط هوایی چمدان مرا گم کرد. به نظر می‌رسید شخصی که مسئول بخش خدمات مشتریان است هیچ کاری نمی‌کند و اگرچه چمدان اول صبح روز بعد به دستم رسید – یک نتیجه‌ی خوب – اما ناامید شده بودم. در یک نمونه‌ی مشابه دیگر، نماینده‌ی خدمات با مشتریان به همراه من به بخش‌های مختلف سر زد تا دنبال چمدان بگردد. تلاش او مشخص بود. این بار چمدان خیلی دیرتر پیدا شد – یک نتیجه‌ی بدتر – اما ازآنجایی‌که نماینده تلاش زیادی را برای یافتن انجام داده و در پروسه درگیر شده بود، کمتر ناراحت بودم.

 

آیا می‌توانید کارکنان پیشین را به اجرای چنین رفتاری مجاب کنید یا به نوع متفاوتی از کارکنان نیاز دارید؟

اکثر افراد می‌توانند مجددا تعلیم ببینند، اما فقط همین آموزش کافی نیست – بلکه به داده و هوش مصنوعی هم نیاز داریم. نمونه‌ی دیگری را در نظر بگیرید که در آن، پرواز شما به تاخیر می‌افتد. فرض کنید کارمند باجه به شما بگوید «می‌بینم که پیش‌تر هم سه بار پروازتان در این مسیر به تاخیر خورده است و در دو مورد از آن‌ها، گزینه‌ی راندن را انتخاب کرده‌اید. بنابراین یک ماشین برای شما اجاره کرده‌ام. همچنین یک صندلی را برای پرواز آخر شب و اتاقی هم در هتل همیشگی‌تان رزرو کرده‌ام. برای اولین پرواز فردا هم صندلی رزرو کرده‌ام. کدام گزینه برایتان بهتر است؟». این یک روش خلاقانه برای حل مسئله است، اما نمی‌توان بدون دسترسی آنی به سیستم‌های هوشمند این کار را انجام داد.


 

ادامه مقاله اصلی…

برای اینکه محققان درک کامل‌تری از نتایج یک مطالعه‌ی ویدئویی داشته باشند، یک آزمایش متعاقب را با حضور ۵۶۸ نفر انجام دادند که در طول دو سال گذشته پرواز کرده بودند. هر شرکت‌کننده پس از گم شدن چمدان یا از دست دادن پرواز و در تعامل با مسئول بخش خدمات مشتریان خط هوایی، یک سناریوی ضبط‌شده و مشخص را می‌شنید. در تمامی نمونه‌ها، نتیجه نسبتا منفی بود – مثلا یکی از مسافران بسیار ناراحت بود و می‌گفت اگر نتواند تا پیش از مصاحبه‌ی عصر خود چمدانش را دریافت کند، هیچ لباس مناسبی برای پوشیدن نخواهد داشت. نوع برخوردها بسته به واژگان و پروسه‌ی مورد استفاده توسط کارمند باجه، با یکدیگر فرق می‌کردند: برخی از کارکنان از دستور زبان برقراری رابطه استفاده می‌کردند، درحالی‌که سایرین بیشتر بر روی حل مسئله متمرکز بودند. از شرکت‌کنندگان خواستیم که به‌عنوان مسافر، نمره‌ای را به خدمات مشتریان بدهند (از ۱ تا ۷). نتایج نشان دادند که وقتی کارمند مجموعه‌ای از راهکارها را ارائه می‌کند (مثلا چندین گزینه را برای رساندن چمدان به مقصد نهایی مشتری مطرح کند)، بیشترین رضایت برای مشتریان حاصل خواهد شد، حتی اگر نتیجه ایده‌آل نباشد.

این تحقیق می‌تواند کمپانی‌ها را به سمتی هدایت کند که کمتر بر روی کارکنان باجه و بیشتر بر روی کارکنان پروسه‌ی حل مسئله تمرکز کنند. مطالعه‌ی جدید توسط محققان سی‌ای‌بی ، هفت نوع شخصیت مشترک را برای نماینده‌ی مشتریان برشمرده و دریافتند که «کنترل‌کننده‌ها» – نماینده‌های صریح و خودرای که ذاتا برای هدایت مشتریان به سمت راهکار تمایل دارند – موثرترین نوع شخصیت را دارند (مقاله «خدمات مشتریان عالی»، مجله کسب‌وکار هاروارد، ژانویه-فوریه ۲۰۱۷). اما تحقیقات سینگ نشان می‌دهد که کمپانی‌ها می‌توانند به کارکنان آموزش دهند که پاسخ‌های خلاقانه‌ای را برای مشکلات خدماتی بیابند نه اینکه صرفا نمایه‌ی استخدام خود را اصلاح کنند.

جای تعجب ندارد که این مطالعه مورد استقبال هتل‌ها، رستوران‌ها و کمپانی‌های مسافرت‌محور قرار گرفته است؛ آن‌ها همگی در صنایعی کار می‌‌کنند که به‌شدت نیازمند تدارکات هستند، مشکلاتشان شایع و متداول است و عدم خدمت‌رسانی نیز عواقب قابل توجهی برایشان دارد. سینگ می‌گوید کمپانی‌ها به دنبال واژگان یا عباراتی هستند که کارکنان می‌توانند برای حل مشکلات مشتریان بهره بگیرند. اما او می‌گوید ثبت تمامی این نوع مواجهه‌ها و برخوردها غیرممکن است – همچنین یکی از مسائلی که موجب دشواری خدمات بازیابی می‌شود این است که به بداهه‌پردازی نیاز دارید، زیرا برخی از جنبه‌های هر مشکل منحصربه‌فرد هستند. پس به‌جای اینکه کارمندان بر روی استفاده از زبان ایده‌آل وسواس داشته باشند، باید یاد بگیرند که در مسائل درگیر شوند. سینگ می‌گوید: «صرفا با وظیفه درگیر شوید و گزینه‌های جالبی را برای مشتری بسازید – این کار تمام تفاوت‌ها را رقم خواهد زد».

 

این را بگویید، نه آن یکی

شرکت‌کنندگان در یک تحقیق آزمایشگاهی، به شبیه‌سازی صوتی یک نماینده‌ی خطوط هوایی گوش فرا دادند که در حال کمک به مسافری بود که چمدانش را گم کرده بودند. در یک سناریو، نماینده بر روی حل مسئله تمرکز کرد؛ در سناریوی ثانویه، بیشتر برای برقراری ارتباط تلاش می‌کرد. شرکت‌کنندگان نمره‌ی بالاتری را برای نماینده‌ی حل‌کننده‌ی مشکل اختصاص دادند.

 

نماینده‌ی حل‌کننده‌ی مشکل

نماینده‌ی خواهان برقراری ارتباط

 

مامور: سلام! حالتان چه طور است؟

مشتری: من با پرواز ساعت شش صبح از نیویورک به آتالانتا آمدم، اما چمدان‌هایی که تحویل داده‌ام اینجا نیستند.

 

بگذارید الان بررسی می‌کنم. می‌توانم برچسب چمدان و مجوز عبورتان را داشته باشم؟

حتما.

 

می‌بینم که تاخیری به خاطر وضعیت آب‌وهوایی رخ داده است. چمدان‌های شما به خاطر زمان ارتباط ناکافی به پرواز آتالانتا نرسیدند.

این قابل قبول نیست. ساعت ۱ بعدازظهر مصاحبه‌‎ی کاری دارم و همه‌چیزم داخل چمدان قرار دارد.

 

اجازه دهید ببینم چه‌کاری را می‌توانم در اسرع وقت برای شما انجام دهم.

اصلا منصفانه نیست!

 

می‌فهمم. بگذارید ببینم به چه روشی می‌توانم چمدان شما را در زودترین زمان ممکن به اینجا برسانم … خوب، چند گزینه داریم. می‌توانم چمدان شما را با پرواز مستقیم بعدی در ساعت ۲:۲۵ داشته باشم و آن را ۵:۳۰ بعدازظهر تحویل بدهم.

این کار جواب نمی‌دهد. چمدانم را پیش از مصاحبه‌ی ساعت ۱ می‌خواهم.

 

خوب. وقتی چمدان رسید، می‌توانم آن را با پیک سریع‌السیر تحویل بدهم که ۲۵ دلار هزینه دارد و خودم آن را تقبل خواهم کرد، اما باز هم چمدانتان را تا ۳:۳۰ نخواهید گرفت. اگر این هم کافی نیست باز هم گزینه‌های دیگری دارم.

چرا چمدانم را با یک پرواز زودتر نمی‌فرستید؟

 

بله، یک گزینه‌ی زودتر مسیر آتلانتا-هیوستون است که چمدان شما را ساعت ۱:۴۷ بعدازظهر به شما می‌رساند. اگر از پیک سریع‌السیر استفاده کنم، آن را تا ۲:۳۰ خواهید داشت.

این هم جوابگو نیست. مصاحبه‌ام ساعت ۱ است. به نظر خیلی انتخاب‌های زیادی ندارم. با همان پرواز مستقیم ۲:۲۵ باید بسازیم.

 

خیلی خوب. لطفا این فرم را پر کنید و آدرس تحویل چمدان را بنویسید.

مشکلی نیست. بفرمایید.

 

چمدان شما با پرواز ۲:۲۵ خواهد رسید و پیش از تحویل آن با شما تماس می‌گیریم. روز خوبی داشته باشید.

سلام چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟

 

 

 

بسیار متاسفم و خوشحال می‌شوم به شما کمک کنم. می‌توانم مجوز عبورتان را داشته باشم؟

 

 

به خاطر این مشکلات عذرخواهی می‌کنم. چمدان شما به پرواز آتالانتا نرسیده و اینجا نیست. بسیار متاسفم که …

 

 

 

به خاطر مشکلاتتان عذرخواهی می‌کنم. امیدوارم بتوانم به شما کمک کنم. در موقعیت شما …

 

 

احساستان را می‌دانم. خودم هم در موقعیت مشابه قرار گرفته‌ام. می‌دانم که چقدر استرس دارید. چمدانتان می‌تواند در پرواز ۲:۲۵ بعدازظهر قرار بگیرد و ساعت ۵:۳۰ بعدازظهر به شما تحویل داده شود.

 

 

متاسفم که جواب نمی‌دهد. متاسفانه تاخیرهای مربوط به آب‌وهوا را نمی‌توان به‌راحتی پیش‌بینی کرد. به همین دلیل به مسافران توصیه می‌‎کنیم که متعلقات بسیار مهمشان را در چمدان نگذارند. به خاطر این مشکل عذرخواهی می‌کنم.

 

عذرخواهی‌های صمیمانه‌ی من را برای این تاخیر بپذیرید. امیدوارم بتوانم به شما کمک کنم. هیچ پرواز مستقیمی از آتلانتا نیست که قبل از ۲:۲۵ امروز بعدازظهر به میامی برسد.

 

 

 

خیلی خوب. لطفا این فرم را پر کنید و آدرس تحویل چمدان را بنویسید.

 

 

چمدان شما با پرواز ۲:۲۵ خواهد رسید و پیش از تحویل آن با شما تماس می‌گیریم. روز خوبی داشته باشید.

 

 

این مقاله از شماره ژانویه-فوریه مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دریافت نسخه کامل مجله از لینکهای زیر استفاده کنید:

Copyright 2016 - 2018 | All rights reserved