چگونه با تأمین کنندگان قدرتمند مذاکره کنیم؟

نوشته پترس پارانیکاس، گریس پوما وایتفورد، باب تولسون و دن بلز

پترس پارانیکاس شریک و مدیر گروه مشاوره بوستون است. گریس پوما وایتفورد معاون ارشد رئیس و مدیر خرید در شرکت پپسی است. باب تولسون شریک ارشد و مدیر شرکت بی سی جی است و دن بلز نیز در آنجا مدیر است.


در بسیاری از صنایع، قدرت به شدت از خریداران به تأمین کنندگان منتقل شده است.

یک نمونه سنتی این موضوع در صنعت راه آهن قابل مشاهده است. در سال ۱۹۰۰ در آمریکای شمالی ۳۵ تأمین کننده چرخ های واگن وجود داشت که شرکت های ریل سازی می توانستند از بین آن ها انتخاب کنند. یک قرن بعد ریل سازان چنین انتخابی نداشتند زیرا تنها دو تأمین کننده باقی مانده بود. اکنون تنها یک تأمین کننده وجود دارد که به این معناست که ریل سازان جز پذیرفتن قیمت تأمین کننده چاره ای ندارند. این تغییر به دلایل مختلفی ایجاد شده است که ممکن است در یک صنعت همه یا چند تا از آن ها دخیل باشند. در برخی از موارد، تأمین کنندگان رقبای خود را از طریق کاهش قیمت یا ایجاد فناوری های مختل کننده از میدان به در کرده اند. در موارد دیگر، تقاضای زیاد چنان از عرضه پیشی گرفته است که تأمین کنندگان توانسته اند هر قیمتی می خواهند برای کالاهای خود تعیین کنند. در برخی دیگر از موارد، خریداران تقاضا را مشترک کردند و تأمین کنندگان را تا آنجا مجبور به کاهش قیمت کرده اند که برخی از آن ها از بازار خارج شدند و این کار به باقی ماندگان این صنعت قدرت بیشتری داده است. دلیل این موضوع هرچه باشد، شرکت ها در برابر تأمین کنندگان وضعیت ضعیفی پیدا کرده اند و باید رویکرد استراتژیکی در برخورد با این موقعیت داشته باشند. آن ها دیگر نمی توانند به مذاکرات سخت واحد خرید خود وابسته باشند. ما برای کمک به ارزیابی مجدد استراتژیک، چهارچوبی را ایجاد کرده ایم که به نسبت افزایش ریسک، چهار مرحله دارد. شرکت ها باید کار خود را با ارزیابی این شروع کنند که آیا می توانند به تأمین کنندگان در درک ارزش ها در سایر زمینه ها کمک کنند. اگر چنین امکانی ندارند، باید ببینند آیا می توانند نحوه خرید خود را تغییر دهند. سپس باید نگاهی به تملک یک تأمین کننده موجود یا ایجاد تأمین کننده جدید بیندازند. اگر هیچ کدام از این راه ها مؤثر نبود، باید با جدیت با آن ها روبه رو شوند که این کار تأثیر طولانی مدتی بر این رابطه دارد و آخرین حربه است.

بیایید به هرکدام از این گام ها نگاه دقیق تری بیندازیم.

 


خلاصه ایده

مشکل: در یک صنعت، مرکز قدرت می تواند از خریداران به تأمین کنندگان انتقال یابد.

چالش: شرکت هایی که در برابر تأمین کنندگان موقعیت ضعیفی پیدا کرده اند، باید این رابطه را به صورت استراتژیک مجدداً تعریف کنند و با مشکل مانند یک چالش در سطح کل شرکت برخورد کنند.

راه حل ها
چهار رویکرد:
• ارزش جدیدی را برای تأمین کننده ایجاد کنید.
• نحوه خرید خود را تغییر دهید
• تأمین کننده جدیدی ایجاد کنید
• با آن ها روبه رو شوید


 

۱٫ برای تأمین کننده خود ارزش جدید ایجاد کنید.

این کار آسان ترین راه برای تعریف دوباره رابطه خود با تأمین کننده قوی است. این کار می تواند تعادل قدرت را برقرار سازد و رابطه صرفاً تجاری را تبدیل به شراکت استراتژیک کند.

می توانید از چندین راه ارزش جدید ارائه کنید. برای مثال: دروازه ای به بازارهای جدید باشید. سریع ترین و ارزان ترین روش برای تغییر رابطه یک طرفه این است که به تأمین کننده یک فرصت بازاری پیشنهاد کنید که صرف نظر کردن از آن دشوار باشد و در قبال آن در قیمت خود تجدیدنظر کند. پیداکردن مشوق مناسب نیازمند کمی تحقیق است. یک نمونه از این مورد را در مثال زیر می بینید: یک شرکت تولیدی نوشیدنی هر ساله با بالابردن نرخ تأمین کننده بسته بندی نوشیدنی ها روبه رو می شد… به نظر می رسید این شرکت هیچ راه کاری نداشته باشد؛ تأمین کننده فرآیند تولید خود را ثبت کرده بود و قیمت او نیز همچنان از قیمت سایر تأمین کنندگان پایین تر بود.اما خریدار در حال ورود به دو بازار در حال ظهور بود که تأمین کننده باوجود تلاش های مکرر نتوانسته بود در آنجا جایی برای خود فراهم کند. مدیر خرید دریافت که می تواند برای تأمین کننده جایی را در این بازارها فراهم کند. او و تیمش با تیم بازاریابی مشورت کردند و پیشنهادی را برای تأمین کننده ایجاد کردند که رد آن دشوار بود. در قبال ۱۰درصد کاهش قیمت، شرکت از قوطی های تأمین کننده در بازارهای جدید استفاده خواهد کرد.

ریسک های تأمین کننده را کاهش دهید. اگر شرکتی بتواند به تأمین کننده کمک کند تا ریسک های قیمتی خود را کاهش دهد، می تواند در ازای آن تخفیف هایی را کسب کند. برای مثال، یک شرکت شیمیایی بزرگ با یک تأمین کننده سخت گیر کار می کرد. این شرکت برای تولید دی اکسید تیتانیوم، نیازمند موادی بود که با مشخصات کاملاً دقیق تولید شده باشند و تنها این تأمین کننده می توانست این نیاز را برطرف کند. وقتی شرکت شیمیایی تلاش کرد تا سفارش خود را افزایش دهد، تأمین کننده ادعا کرد که ظرفیت محدودی دارد و افزایش سفارش نیازمند افزایش قیمت نیز هست.

شرکت مواد شیمیایی حدس زد که با توجه به طبیعت چرخشی این صنعت، تأمین کننده فرصت کسب یک قرارداد بلندمدت را از دست نخواهد داد (تعهدی که سایر مشتریان او قدرت مالی کافی برای انجام آن را نداشتند). بخش خرید با تیمی از بخش امور مالی همکاری کرد و مدل هایی را طراحی کردند که محدوده قیمتی را مشخص می کرد که به تأمین کننده اجاره می داد به ازای سرمایه گذاری خود ۱۵درصد سود تحصیل کند. تأمین کننده قرارداد چندساله که اجازه تغییر قیمت بیش از ۱۰درصد در هر سال را نمی داد، موافقت کرد و شرکت مواد شیمیایی نیز ۱۰درصد تخفیف در قیمت پایه کسب کرد.

 

ادامه دارد …


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان نسخه کامل، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved