چگونه انجامش دادم؛ یکی از موسسان توئیتر در خلق فرصت ها

چگونه انجامش دادم…

یکی از موسسان توئیتر در خلق فرصت ها

به قلم بیز استون

 


ایـــده

هنگامی که استون در یک پروژه پادکست درحال شکست مشغول به کار بود، به همراه شریکش راهی برای به اشتراک گذاشتن به روز رسانی های ۱۴۰ کاراکتری پیدا کرد – ایده ای که تبدیل به قوه محرکه یک شبکه اجتماعی شد.


در شهر مرفهی بزرگ شدم، اما پدر و مادرم هنگامی که جوان بودم از هم طلاق گرفتند. پدرم حضور چندانی در زندگی من نداشت، و ما فقیر بودیم. خیلی از بچه هایی که می شناختم بیس بال و فوتبال بازی می کردند. اما من نه- زمانی که هشت سالم بود چمن زنی می کردم و سعی می کردم پول در بیاورم.

وقتی که به دبیرستان رفتم، خیلی واضح بود که اگر عضو یک تیم ورزشی باشی، به طور خودکار بیشتر از برنامه های اجتماعی با خبر می شوی. من به طور طبیعی ورزشی هستم اما هیچ وقت در ورزش های برنامه ریزی شده بازی نکردم. در بیس بال، بسکتبال و فوتبال سعی خودم را کردم اما در هیچ کدامشان خوب نبودم. مدرسه ما تیم لاکراس پسرانه نداشت و متوجه شدم از آنجایی که هیچ کس دیگر هم نمی داند چطور لاکراس بازی کند، بقیه هم مثل من سر رشته ای ندارند. بنابراین مدیریت را ترغیب کردم که اگر موفق شدم چند نفر برای عضویت و یک مربی پیدا کنم، یک تیم تشکیل دهیم. و اینکار را کردم. و در نهایت انقدر خوب ظاهر شدم که کاپیتان تیم شدم.
در این تجربه یک درس با ارزش هست- که می توان ان را در کسب وکار هم به کار گرفت. بعضی از مردم به فرصت ها همانطوری که در فرهنگ لغت تعریف شده نگاه می کنند- به عنوان یک سری شرایط که چیزی را امکان پذیر می کند- و طوری درباره آن صحبت می کنند انگار ذاتی به دست می آید. شما فرصت را «کشف می کنید» یا دور می ایستید تا فرصت «در بزند».

من اما به طرز دیگری به آن نگاه می کنم. معتقدم شما باید معمار شرایط باشید. فرصت چیزی است که شما آن را می سازید نه چیزی که منتظر اتفاق افتادنش باشید. وقتی در ۴۰ سال اول زندگی ام تامل می کنم، یکی از الگوهایی که می بینم این است که من به جای اینکه منتظر باشم تا فرصت ها اتفاق بیفتند، مدام در حال ساختن آن ها بوده ام. این در ابتدای کار من واقعیت داشت. این زمانی که من و دوستانم توئیتر را ساختیم واقعیت داشت و این در آخرین سرمایه گذاری من هم واضح است. کارآفرینی تماما یعنی فرصت های خودتان را بسازید.

این مسئله به خصوص راجع به شرکت های نو پا صدق می کند. شما خیلی ساده خودتان را مدیرعامل شرکت اعلام می کنید و شروع می کنید به طبق برنامه جلو رفتن. یک مثال از این ایجاد فرصت باعث شد که اولین کار تمام وقتم را بدست بیاورم. من با کمک یک بورس تحصیلی در دانشگاه بوستون ماساچوست بودم، و خیلی هم از آن لذت نمی بردم. یک کار نیمه وقت در انتشاراتی لیتل براون داشتم، برای جابجایی دفتر جعبه ها را جابجا می کردم. آنجا با چند نفر که جلد کتاب طراحی می کردند آشنا شدم. در آن زمان، آن ها به تازگی کامپیوتر های مک را جایگزین X-ACTO و کاغذ و چاقو کرده بودند. در نوجوانی دوستی داشتم که مک داشت بنابراین سال ها بود که از فوتوشاپ و Quark استفاده می کردم.

یک روز، وقتی که در دفتر تنها بودم،یک برگه ارسالی دیدم -در واقع سفارش طراحی جلد برای یک کتاب بود- و من به سرعت در کامپیوتر یک طرح ایجاد کردم. آن را در بین انبوه پیشنهاد ها گذاشتم و به کسی نگفتم که من آن را طراحی کرده ام. چند روز بعد کارگردان هنری شروع کرد به پرس و جو که چه کسی آن را طراحی کرده است که ویراستارها و تیم فروش آن را به عنوان بهترین طرح انتخاب کرده اند. و خیلی شگفت زده شد وقتی فهمید مسئول جعبه ها اینکار را انجام داده است. زمانی که متوجه شد می دانم چطور از نرم افزارهای طراحی استفاده کنم، به من یک کار تمام وقت پیشنهاد داد. وقتی دیدم مردم به دانشگاه می روند تا کاری مشابه این بدست بیاورند، دانشگاه را رها کردم، به کار پرداختم، و به عنوان یک کارآموزی به آن نگاه کردم. کارگردان یک مدیر مهم و یکی از دوستان نزدیک من شد، و من چیزهای زیادی راجع به خلاقیت و طراحی یاد گرفتم.

 

ساختن فرهنگ، انتقال آرام

در نهایت من لیتل براون را ترک کردم تا کارگاه طراحی خودم را دایر کنم، و خیلی زود متوجه شدم انقدری سفارش طراحی جلد وجود ندارد که من را مشغول نگه دارد. این اتفاق مربوط به اواخر دهه نود بود، زمانی که وبسایت ها داشتند محبوب می شدند، پس زمانی که یک نفر از من خواست یک وبسایت طراحی کنم، یاد گرفتم چطور انجامش دهم. چند سال بعد از آن چیزهای بیشتری راجع به وب یاد گرفتم. به نیویورک نقل مکان کردم تا یکی از موسسان یک شرکت نوپا در زمینه شبکه اجتماعی باشم، اما به تحولی که در فرهنگ داشت رخ می داد علاقه نداشتم، بنابراین به بوستون برگشتم.

در سال ۲۰۰۳ گوگل اعلام کرد که «بلاگر» را میخرد. که یک وبسایت تازه کار برای وبلاگ ها بود. من وبلاگی را که یکی از موسسان سایت – ایوان ویلیامز- نوشته بود را خوانده بودم، و به او ایمیل زدم که فکر می کنم ما باید با هم کار کنیم. ایوان با گوگل هماهنگ کرد که من را استخدام کنند. من با این ایده به کالیفرنیا رفتم که قبلا کار را به دست آورده ام اما در واقع تنها چیزی که به دست اورده بودم یک روز پر از مصاحبه کاری در گوگل بود. هیچ کدام از افرادی که آنجا با من صحبت کردند نمی دانستند چرا باید کسی را استخدام کنند که مدرک دانشگاهی ندارد در صورتی که گوگل تمایل داشت افرادی با مدارک بالا در علوم کامپیوتر را استخدام کند. اما ایوان آن ها را اراضی کرد.
من کار کردن با ایوان در گوگل را خیلی دوست داشتم و وقتی که این مسئله عمومی شد. ارزش گزینه های سهام من شروع به زیاد شدن کرد. اگر می ماندم، می توانستم میلیونر شوم، که برای بچه ای که با کمک خدمات اجتماعی بزرگ شده بود مسئله خیلی بزرگی بود. اما ایوان گوگل را ترک کرد تا شرکت جدیدی تاسیس کند، و باید تصمیم می گرفتم: من به کالیفرنیا آمده بودم تا برای گوگل کار کنم یا با ایوان کار کنم؟ من ایوان را انتخاب کردم.

شرکت اوان Odeo نامیده می شد. ما در تلاش بودیم یک قالب اولیه از پادکست را بسازیم. نمی گویم که به طور کامل شکست خوردیم اما موفقیت آمیز هم نبود. قسمتی از آن به این خاطر بود که شرکت اپل بعد از اینکه آیپاد محبوب شد به شدت به پادکست روی اورد. در اوایل سال ۲۰۰۶ برایمان روشن شده بود که مدل تجاری ما جواب نمی دهد. بنابراین ایوان به همه گفت که یک همکار انتخاب کنند و دو هفته با یکدیگر روی ایده جدیدی برای یک محصول جدید کار کنند.

دوست نزدیک من در شرکت جک دورسی بود، و اینکه یک شریک انتخاب کنیم کمی شبیه کلاس های ورزش مدرسه بودر- می دانستم که او را انتخاب می کنم. جک در آن زمان از برنامه مسنجر AOL استفاده می کرد، که به کاربرانش اجازه می داد اگر می خواهند آفلاین شوند وضعیت خود را در قالب استتوس ارسال کنند مثلا «من در حال خوردن نهار هستم». جک گفت : «شاید بتوانیم این به روز کردن استتوس های کوتاه را تبدیل به یک چیز بهتر کنیم.

 

ما تمرکزمان را روی موبایل گذاشتیم، و استتوس هایی که از طریق پیام کوتاه به مقصد می رسند. ما به یک نمونه اولیه رسیدیم و در پایان دو هفته آن را به بقیه گروه نشان دادیم. آن ها راضی نشده بودند اما ایوان پیشنهاد داد که بیشتر روی آن کار کنیم و با تلاش ما بهبود پیدا کرد. برای انتخاب اسم خواستیم دسته ای از همکاران پیشنهادشان را روی یک تکه کاغذ بنویسند. یکی از آن ها توئیتر را پیشنهاد داد، و من با صدای بلند از این پیشنهاد حمایت کردم. کمی بعدتر من پرنده ای را طراحی کردم که لوگوی سایت شد. همچنین بعضی از اصطلاحات کلیدی را توسعه دادم از جمله ای ایده که شما دیگران را در توئیتر “follow” کنید. (برنامه اصلی این بود که یک دکمه “listen” داشته باشد.) من و جک حق ثبت اختراع تکنولوزی توئیتر را داریم. وقتی بچه بودم همیشه می خواستم یک مخترع باشم، بنابراین به خاطر این نوآوری خیلی به خودم می بالم.

تمامی افراد دیگر در توئیتر یا برنامه نویس بودند یا فارغ التحصیل علوم کامپیوتر. پس می بایست برای خودم فرصت مشارکت به وجود می آوردم. من یک طراح بودم. کار من آوردن جنبه های انسانی در تکنولوژی بود. پس روی محصول تمرکز کردم و پیشنهاد هایی برای بهبودش ارائه کردم. همچنین کمک کردم تا به داستان ما برای دنیای بیرون شکلی بدهیم. ابتدا مردم به این دقت می کردند که ما چند کاربر داریم- مهندسان مخصوصا به اعداد دقت داشتند. من دیگران را قانع کردم که زمانی که مردم راجع به تعداد در شرکت ما می پرسند بگوییم « تعداد اهمیتی ندارد». و سعی کنیم نام تجاری را بزرگتر از انچه واقعا هست به نظر برسانیم. قبل تر یک دوست در گوگل از من پرسیده بود «می خواهی توئیتر در پنج سال آینده به کجا برسد؟» من سعی کردم که تمام حواس ما متوجه آن سوال باشد. همچنین من این را وظیفه خودم دانستم که فرهنگ شرکت را پایه گذاری کنم. بخواهیم یا نه یک فرهنگ شکل خواهد گرفت، و اگر به آن توجه کنی می توانی از آن، چیزی بسازی که شرکت را قدرتمندتر کند. یکی از راه هایی که سعی کردم با آن فرهنگ شرکت را بسازم، این بود که هر روز در وبسایت شرکت بلاگ بنویسم. می خواستم انسانیت و آسیب پذیری مان را نشان دهم، چیزهایی که بیشتر شرکت ها و رهبران باید آن را بپذیرند. روزهای اول وبسایت ما خیلی با مشکل مواجه می شد و سعی می کردم در مورد این مسئله شفاف برخورد کنم: «ما به مشکل برخوردیم. این چیزیه که اتفاق افتاد. فقط می تونم بگم که ما دوباره اینجوری دچار مشکل نمی شیم». نقش دیگه ای که به عهده گرفتم، دیدگاه توئیتر در مورد سیاست حفظ حریم خصوصی بود. من شدیدا به آزادی بیان معتقد بودم و این تفکر که ما نباید به دلیل اینکه محتوای مطلبی را دوست نداریم آن را پاک کنیم. ما مجموعه محدودی از دلایل – در ابتدا دلایل قانونی – را برای حذف یک مطلب ایجاد کردیم. همچنین مصمم بودم که توئیتر در مورد سیاست بی طرف باقی بماند. این مسئله هنگامی که توئیتر به ابزاری برای شرکت کنندگان بهار عربی و دیگر وقایع سیاسی تبدیل شد، خیلی اهمیت پیدا کرد. آنها ذکر کردند که توئیتر تنها شرکت فناوری بود که ردگیری آسان دولت از کاربرانش را قبول نکرده بود. خیلی به این افتخار کردم.

هیچ وقت نمی خواستم مدیرعامل توئیتر باشم و هیچ وقت در جهت آن کاری نکردم. همیشه خودم را به عنوان یک پشتیبان می دیدم. من دنبال قدرت نیستم- دوستانم را که در این جهت تلاش کردند تحسین می کنم. و من فقط می خواستم آن ها را حمایت کنم و هوایشان داشته باشم. این مسئله زمانی که شرکت تغییراتی در مدیریت هایش داد اهمیت پیدا کرد. احساس کردم این وظیفه من است که این گذار ها را تسریع کنم. جک دورسی اولین مدیرعامل ما بود. اما بعدا هیئت مدیره تصمیم گرفت شخص با تجربه تری را در این جایگاه بگذارد. بنابراین ایوان موفق شد. عده ای می خواستند بلافاصله او را به خارج ساختمان راهنمایی کنند، اما من از او طرفداری کردم تا در شرکت بماند، تا یک انتقال برازنده تر داشته باشیم.

بعد از آن من و ایوان دیک کاستلو را به عنوان افسر ارشد عملیاتی استخدام کردیم. یک متفکر دانا و شوخ طبع. ما عاشق وقت گذراندن با او بودیم. زمانی که هیئت مدیره تصمیم گرفت ایوان را برکنار کند و دیک را مدیرعامل کند، از آن ها خواستم که ایوان را در نقش جدیدی در توئیتر نگه دارند، کاری که در نهایت انجامش دادند. هر بار که ما یک تغییر در مدیرعامل داشتیم، تلاش می کردم تا کارکنان نگاه خود را از سرپرست قبلی به جدید معطوف کنند و همه را تشویق می کردم به این فکر کنند که چه چیزی برای شرکت بهتر است، نه فقط برای افراد داخل آن.

این مایه تاسف بود که هیئت مدیره غالبا تمایل داشتند به سرعت مدیرعامل ها را اخراج کنند. واقعیت این است که این تنها ابزارشان بود. آن ها قرار نبود محصولات شرکت را بهتر کنند. آن ها قرار نیست معیارهای کلیدی را رشد بدهند پس اگر اوضاع به نظر خوب نیاید، آن ها مدیریت را عوض می کنند. الان که من در هیئت مدیره هستم سعی می کنم در مقابل برانگیختن مقاومت کنم. معمولا می گویم، «نه، اجازه بدهید مدیرعامل را اخراج نکنیم. بیاید به مدیرعامل کمک کنیم. اجازه بدهید نقاط ضعفش را بشناسیم و آن ها را قوی کنیم.»حتی زمانی که لازم است مدیرعامل عوض شود، این مسئله می تواند بسیار آرامتر از آنچه همیشه اتفاق می افتد شکل بگیرد.

 

ضربه زدن به دانش جهان

تقریبا به طور اتفاقی به ایده ی سرمایه گذاری اخیرم، صنایع جلی، رسیدم. خیلی علاقه دارم به پیاده روی – و صحبت کردن- بروم. معمولا ملاقات های کاریم را با افراد باهوش و بامزه می گذارم که با آن ها به پیاده روی میروم. در سال ۲۰۱۲ داشتم با بن فینکل قدم می زدم که قبلا با هم در توئیتر کار می کردیم. راجع به اینکه موتورهای جستجو چطور کار می کنند صحبت می کردیم و اگر بخواهیم یک موتور جستجوی جدید بسازیم چه کاری باید انجام دهیم. چیزی را که معاون مدیر گوگل گفته بود را به یاد اوردم: با وجود اینکه امروزه مقدار زیادی اطلاعات در اینترنت وجود دارد، بسیاری از دانش جهان همچنان در ذهن مردم محبوس شده است. پس چطور موتور جستجویی را می سازید که به آن دانش دسترسی پیدا کند؟

 

ما برانگیخته شدیم که اپلیکیشنی بسازیم که تمامی شبکه های اجتماعی مردم را در یک شبکه جمع کند و به آن ها اجازه بدهد که سوال بپرسند. اسم آن را جلی گذاشتیم که برگرفته از شبکه عصبی غیر متمرکز عروس دریای یا جلی فیش بود. این ایده را تغذیه می کند که مردم می خواهند به یکدیگر کمک کنند، بنابراین از جواب دادن به سوال ها لذت می برند. اپلیکیشن خوب کار می کرد، اما نه به اندازه کافی. حتی اگر چهار سال روی آن کار می کردیم فقط یک موفقیت کوچک می شد. من می خواستم چیزی با اثر بیشتر ایجاد کنم.

در سال ۲۰۱۴ اپلیکیشن جدیدی را ساختیم به نام سوپر، مخفف سوپرلاتیو یا ترین ها. که از تلاش تیم ما برای نقطه روشنی در جلی متولد شد. این به کاربران یک تاکید سریع می دهد- « بهترین ..» یا «بدترین..» یا « من عاشق …هستم» – و به کاربران اجازه می دهد که عبارت را کامل کنند. به کاربران اجازه می دهد افکاری را بیرون بیاورند که معمولا در قالب های دیگر به اشتراک نمی گذارند. این برنامه ترکیب و دوباره چینی فرهنگ را جشن می گیرد و به مردم اجازه می دهد چیزهایی را بفرستند که احساسی و بیانی است. در جلی من برای اولین بار مدیرعامل هستم. با دیدن اینکه در سال های گذشته چه چیزهایی به مدیران اجرایی دیگر کمک کرده و چه چیزهایی کمک نکرده، یاد گرفتم که معمولا صحبت نکردن موردی است که باعث شکست می شود. در حال حاضر شرکت ما تنها هفت کارمند دارد و همه ما در یک اتاق کار می کنیم، بنابراین خیلی ساده تر است که فرض کنیم همه ما در یک مرحله هستیم. اما در واقع نیستیم و من باید تلاش کنم تا مطمئن شوم همه ما ان درک مشترک را داریم. حتی اگر ۵۰ درصد زمانم را به مکالمه با بقیه اختصاص بدهم. این مسئله برای هیئت مدیره هم صدق می کند. اگر مدیران از شما خبر نداشته باشند، تصور می کنند به خوبی کارتان را انجام نمی دهید. اگر به هیئت مدیره بگویید « خوب پیش نمی رویم»، حداقل با خود فکر می کنند، عالی است، جراتش را دارد، – می داند که خوب پیش نمی روند. من هر هفته یک ایمیل به هیئت رئیسه ام می نویسم. به ایمیل تک تک کاربرها پاسخ می دهم. به طور مداوم دارم ارتباط می گیرم، چون متوجه شدم ایم مهم ترین کاریست که یک مدیر عامل دارد.


این مقاله از شماره ۱۱ (ژوئن ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای مطالعه رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved