چگونه انجامش دادم؛ رئیس تامی هیلفیگر درباره خصوصی شدن شرکت برای بازگشت

چگونه انجامش دادم؛
رئیس تامی هیلفیگر درباره خصوصی شدن شرکت برای بازگشت

نوشته فرد گهرینگ

 


ایــده: رشد سریع برند مد مدارس مقدماتی در دهه ۱۹۹۰، پس از اشباع بازار ایالات متحده دچار افت شد. شرکت گهرینگ از طریق جذب سرمایه های خصوصی به این وضعیت واکنش نشان داد و این کار به او امکان کوچک سازی کسب وکار را در کوتاه مدت داد تا بتواند در بلندمدت رشد کند.


نخستین بار تامی هیلفیگر را در سال ۱۹۹۰ دیدم، زمانی که در صنعت مد کاملاً شناخته شده بود. در اواخر دهه ۱۹۶۰ او نوجوانی در آپ استیت نیویورک بود اما می خواست تا به پوشاک فشن دسترسی داشته باشد که در فروشگاه های محلی وجود نداشت. درنتیجه او و دوستانش تا شهر نیویورک می رفتند، چند شلوار جین پاچه گشاد و انواع دیگر پوشاک هیپی ها را خریداری می کردند و برمی گشتند و لباس ها را در پشت ماشین خود می فروخت. پیش از اینکه تامی ۲۰ ساله شود به همراه شریکی، فروشگاهی در یک زیرزمین افتتاح کرد که «مکان مردم» نامیده می شد که کم کم چند فروشگاه زنجیره ای شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ تامی به شهر نیویورک نقل مکان کرد و یک حامی برای افتتاح برند خود پیدا کرد: پوشاک مردم ساحل شرقی با رایحه ای از آسایش و آزادی که از زمانی که در کالیفرنیا بود الهام گرفته بود. در سال ۱۹۸۵ شرکت تبلیغاتی او تبلیغی را در بیلبوردی در میدان تایمز نیویورک نمایش می داد که تامی هیلفیگر را با برندهایی مانند کلوین کلاین، رلف لورن و پری الیس مقایسه می کرد. این کار جسورانه بود اما نام او را مطرح کرد (و او دیدگاه خلاقانه لازم برای استفاده از این شهرت را داشت؟)

در دهه ۱۹۹۰ تامی هیلفیگر یکی از مطرح ترین ها در حوزه مد شد. من در سال ۱۹۹۶ از طریق شرکت تازه تأسیسی که لیسانس ارائه محصولات در اروپا را کسب کرده بود به این برند پیوستم. در این دوره کسب وکار در ایالات متحده واحده رونق گرفت: از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۰۰ کل فروش شرکت بیش از دو برابر شد و همچنین در بورس نیز موفقیت آمیز بود؛ اما این کار هزینه ای نیز در برداشت. برند بیش ازحد تند و برجسته بود با سرعت بیش ازحد رشد می کرد. محصولات این برند در ایالات متحده از ارزش های اصلی برند فاصله گرفتند و وقتی تقاضا کاهش یافت، شرکت شروع به فروش با تخفیف کرد و طراحان نیز کم کم لباس هایی تولید می کردند که احساس لباس بی کیفیت ایجاد می کرد (چرخه ای باطل). در اوایل دهه ۲۰۰۰ فروش هیلفیگر در ایالات متحده هر ساله کاهش می یافت. مدیرعامل جدیدی با برنامه ای برای تحول وارد شرکت شد که نیازمند تملک هایی بلندپروازانه بود تا شرکت تامی هیلفیگر را به شرکت چند برندی تبدیل کند. فکر می کردم احتمال پیروزی این برنامه ناچیز است.

یکی از چالش های اجرای یک برنامه تحولی در این شرایط این بود که وقتی شرکت شما سهامی عام باشد، انتظار می رود که در هر فصل رشد کنید. گاهی بهترین روش برای ایجاد کسب وکار پایدار و سودآور این است که کوچک شوید اما انجام این کار زیر نظر بازار سهام دشوار است. وقتی به دنبال استراتژی ای برای تحول تامی هیلفیگر بودم، حتی در عجیب ترین حالت نیز فکر این را نمی کردم که به دنبال یک شرکت سرمایه گذاری خصوصی بروم که بتواند شرکت را خریداری کند و شرکت خصوصی شود؛ اما درنهایت دریافتم که فروش برند در این برنامه بهترین روش برای ساخت دوباره هسته اصلی برند است. هنوز هم فکر می کنم این کار درست بوده است.

اگرچه تامی و من به خوبی با هم کنار می آمدیم اما سابقه من و او کاملاً با هم متفاوت بود. من در هولند بزرگ شده بودم و در آنجا مدرک مدیریت کسب وکار اخذ کرده بودم. یک سال را در هنگ کنگ گذارندم و پیش از آمدن به نیویورک یک سال دیگر را نیز در هندوراس سپری کردم. از ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۳ در جایی کار می کردم که با تجارت الماس های باکیفیت به سرمایه گذاری می پرداخت اما پس از سقوط بازار این کسب وکار تعطیل شد. در چهار سال پس ازآن به عنوان مشاور مستقل فعالیت می کردم و به شرکت های اروپایی ای که می خواستند وارد بازار ایالات متحده شوند کمک می کردم. در طول این مدت برای نخستین بار با صنعت پوشاک تعامل پیدا کردم. در سال ۱۹۸۵ با سیلاس چوو آشنا شدم، سرمایه گذار افسانه ای هنگ کنگی که با چندین شرکت پوشاک در رابطه بود از رلف لورن گرفته تا مایکل کورس. در سال ۱۹۸۷ سیلاس از من خواست تا به آمستردام بروم و بخش اروپایی پولو رلف لورن را بر عهده بگیرم که منافعی در آنجا داشت. من تا چهار سال به این کار مشغول بودم و پس ازآن وقتی سیلاس وشریکش که یک کارآفرین کانادایی فعال در صنعت پوشاک به نام لارنس استرول بود شرکتی در انگلستان به نام په په جینز را تملک کردند به آن ها ملحق شدم و این شرکت را از سال ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۹ اداره می کردم.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ سیلاس و لارنس بخش اروپایی رلف لورن را فروختند و مالکیت اکثریت سهام تامی هیلفیگر را خریدند. اگرچه تامی نگرش خلاقانه و شم تجاری لازم را برای نظارت بر استراتژی برند و محصول داشت، اما ارزش همکاری با شرکای تجاری عالی برای گسترش کسب وکار را درک کرد و سیلاس نیز این تخصص را فراهم می کرد. در سال ۱۹۹۲ آن ها به عرضه اولیه سهام پرداختند که بسیار موفقیت آمیز بود.

۱۹۹۶ – پوشاک مد خیابانی

وقتی برند تضعیف می شود

چند سال بعد، ما در شرکت په په جینز دریافتیم که بسیاری از مشتریان ما به نیویورک سفر می کنند و با محصولات تامی هیلفیگر برمی گردند. این برند در اروپا بسیار پرطرفدار بود. درنتیجه سیلاس و من شروع به بحث در مورد کسب لیسانس و فروش هیلفیگر در اروپا کردیم و در سال ۱۹۹۶ نیز قراردادی را منعقد کردیم.

چند سال بعد تصمیم مهمی گرفتیم که بر محصولات درجه یک کلاسیک خود تمرکز کنیم. تامی هیلفیگر در ایالات متحده وارد حوزه پوشاک مد خیابانی شده بود (شلوار جین و لباس های گشاد با لوگوهای بسیار بزرگ که محصولات اصلی شرکت که برند را ساخته بودند تحت شعاع قرار می داد). وقتی برندی بسیار بزرگ می شود و در معرض دید قرار می گیرد، لوگوهای بزرگ و دیده شدن در همه جا می تواند به ضرر آن باشد. در سال ۲۰۰۰ این برند در ایالات متحده به اوج رسیده بود و شرکت شاهد مواجهه با مقاومت بازار شد.

در صنعت مد، کاهش تقاضا منجر به تخفیف می شود. اگر تخفیف ها برای مدت مدیدی ادامه پیدا کنند، این موضوع وارد ساختار شرکت می شود که به این معناست که در روند طراحی به عنوان یک عامل لحاظ می شود. اجازه دهید تا مثالی ارائه کنم. طراحان تامی هیلفیگر برای سال ها پیراهن هایی تولید می کردند که به قیمت ۷۹ دلار فروخته می شدند اما کیفیت و نمای پیراهن باکیفیتی را داشتند که می توانست تا ۸۹ دلار قیمت داشته باشد. وقتی بازار شروع به مقاومت در برابر برند کرد، خرده فروشان مجبور شدند تا برای فروش، قیمت این پیراهن ها را به ۴۹ دلار کاهش دهند. برای اینکه پیراهنی با قیمت ۴۹ دلار سودآور باشد، باید مواد، طراحی و کیفیت محصولات خود را پایین بیاورید. آن ها شروع به طراحی پوشاک با شرایط تخفیفی کردند و برند بیشتر تضعیف شد.

در شعبه اروپایی که تحت اداره من بود، تصمیم گرفتیم تا محصولات کم کیفیت را نفروشیم. ما برای موفقیت در بازار اروپا نیازمند لباسی ۹۹ دلاری بودیم که ظاهری ۱۵۰ دلاری می داشت. در سال ۲۰۰۱ گام هایی را برای کاهش وابستگی خود به فعالیت های در حال انجام در ایالات متحده برداشته بودیم. مرکز طراحی و تأمین مواد اولیه خود را ایجاد کردیم. از سال ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۶ درحالی که فروش شرکت در ایالات متحده هر ساله کاهش می یافت، به فروش ما در اروپا هر سال حدود ۵۰درصد افزوده می شد. در ابتدا افراد کمی متوجه موفقیت ما شدند، زیرا ما شعبه ای ۲۰۰ میلیون دلاری از شرکتی ۲ میلیارد دلاری بودیم. در ایالات متحده، ابتدا فروش به کمتر از ۱ میلیارد دلار و سپس به کمتر از ۸۰۰ میلیون دلار رسید؛ اما فروش ما ابتدا به ۴۰۰ میلیون دلار و بعد به ۵۰۰ میلیون دلار افزایش یافت. انتظار داشتم همه چنین نتیجه گیری کنند که استراتژی ما، استراتژی بهتری برای کل شرکت است؛ اما رهبران جهانی و هیئت مدیره همه در نیویورک بودند و شدیداً بر کسب وکار داخل ایالات متحده متمرکز بودند و از طرف سهام داران عادی نیز تحت فشار بودند. آن ها احساس می کردند که باید تلاش کنند آنچه را از دست داده اند مجدداً به دست بیاورند و راهی برای افزایش درآمد در ایلات متحده بیابند. در سال ۲۰۰۳ شرکت مدیرعاملی را استخدام کرد که می خواست از طریق تملک برند دیگری شرکت را گسترش دهد. او شروع به ایجاد تیمی کرد که این استراتژی تملک و ادغام را پیاده کنند.

در آن زمان به استراتژی دیگری می اندیشیدیم: تمرکز منابع بر بخش های سودآوری که در حال حرکت بودند. من از طریق مطالعه گزارش مالی شرکت که در دسترس عموم بود و کمی محاسبات ساده به این نتیجه رسیدم. فعالیت هیلفیگر در کانادا و اروپا سودآور بود. این شرکت ۱۲۵ فروشگاه در آمریکای شمالی داشت که محصولات خود را تولید می کردند و آن ها نیز سودآور بودند؛ اما فعالیت های فروشگاه های دپارتمانی در ایالات متحده افتضاح بود. هزینه بالا سری بسیار زیاد (که بخشی از آن مربوط به زمانی بود که درآمد شرکت بسیار بیشتر بود و بخشی دیگر مرتبط با استراتژی تملک و ادغام مدیرعامل بود) می توانست کم شود تا سودآوری شرکت احیا شود.

۲۰۱۵ – کلکسیون پوشاک پاییزه -زمستانه آقایان

سرمایه خصوصی برای نجات شرکت

نمی توانید چنین تحولی را در شرکت های سهامی عام ایجاد کنید. این کار خیلی افراطی است و سود شرکت را بسیار کم می کنید و سهامداران با این موضوع مشکل دارند؛ اما برخی از صرفه جویی هایی که امیدوار بودیم انجام دهیم حاصل اجتناب از هزینه های سهامی عام بودن بود. ممکن است مردم درک نکنند که شرکت سهامی عام بودن چقدر هزینه های حقوقی و مشورتی ایجاد می کند.

تلاش کردم که این ایده را به هیئت مدیره بقبولانم. مدیرعامل قبلی که اکنون رئیس هیئت مدیره بود طرفدار طرح من بود. تامی نیز به نفع این طرح صحبت کرد؛ اما مدیرعامل مخالف بود و تعداد زیادی از اعضای هیئت نیز ممتنع بودند. من آشنایی قبلی زیادی با هیئت مدیره نداشتم درحالی که مدیرعامل توسط این هیئت انتخاب شده بود و ۱۸ ماه نیز فرصت مجاب کردن آن ها را برای پذیرش برنامه خود داشت. آن ها دغدغه آغاز یک تغییر ساختار بسیار شدید را داشتند. به نظر می رسید بیشتر بر وظیفه قانونی خود نسبت به سهام داران تمرکز کرده اند تا بر استراتژی مشکل که به نظر من فهم رایج کارآفرینی بود.

پاسخ هیئت مدیره این بود که اگر تمایل دارم استراتژی مطرح شده را دنبال کنم باید پیشنهاد خرید شرکت را بدهم. درنتیجه با چندین شرکت سرمایه گذاری خصوصی گفت وگو کردم و درنهایت هیئت مدیره شرکت را برای فروش به مزایده گذاشت. روند این کار شش ماه طول کشید. برنده مزایده از شرکای اپکس بود، یک شرکت سرمایه گذاری خصوصی. مقر این شرکت در اروپا بود که برند ما در آنجا قوی بود و به شرکت اپکس اجازه می داد تا فراتر از کسب وکار دشوار شرکت در ایالات متحده نگاه کند. قرارداد را در ماه می سال ۲۰۰۶ منعقد کردیم. ما تغییر ساختار اساسی را آغاز کردیم. باید تصمیم های دشواری برای کاهش کارمندان ایالات متحده می گرفتیم و آن را تا ۴۰درصد پایین می آوردیم. بیشتر پست های تیم مدیریت جهانی به دفتر جهانی ما در آمستردام منتقل شد. به عنوان شرکت خصوصی از زیر فشار رسیدن به اهداف کوتاه مدت صوری رها شده بودیم. می توانستیم به جای نگرانی درخصوص گزارش فروش فصل بعد، بر یافتن ساختار و استراتژی بلندمدت مناسب تمرکز کنیم. همچنین یک اتحاد استراتژیک با میسی برقرار کردیم که شرکت را شریک انحصاری ما در بازار ایالات متحده می کرد. پیش ازاین میسی ۷۵درصد فروش عمده ما در امریکا را به خود اختصاص داده بود که با رساندن این مقدار به ۱۰۰درصد همکاری بیشتر این شرکت را به دست آوردیم.

استراتژی کاهش فعالیت های شرکت در بازار ایالات متحده در کوتاه مدت، زمینه را برای تحول برند در بازار در کمتر از چهار سال فراهم کرد. تصویر برند ما از طریق سرمایه گذاری های هوشمند در مجموعه های طراحی و نمایش های مد و تداوم همکاری های سطح بالا با ستارگان دنیای هنر، ورزش و تفریح بهبود یافت تا با تصویر درجه یکی که در بازارهای سایر نقاط دنیا حفظ کرده بودیم، همسان شود. در همین حال، می توانستیم منابع داخلی خود را متعادل کنیم تا به حرکت دائم رشد جهانی خود ادامه دهیم. کارکردن با اپکس تجربه آموزشی فوق العاده ای بود. داستان شرکت های سرمایه گذاری خصوصی معمولاً این است که شرکا از شرکت ها بهره برداری می کنند و شدیداً هزینه ها را کاهش می دهند اما تجربه ما چنین نبود. ممکن است این موضوع تا حدی به این دلیل باشد که شرکت های سرمایه گذاری خصوصی تامی هیلفیگر را به عنوان هدف درشت نمی شناسند (ما برای کاهش هزینه ها برنامه خود را داشتیم و آن ها فکر می کردند که این برنامه بیش ازحد افراطی است)؛ اما به دلیل اینکه برنامه ما نتایج زودرسی در پی داشت، آن ها حاضر بودند تا سرمایه گذاری در برند را ادامه دهند. برای مثال، ما یک فروشگاه ۱۸۰۰ متر مربعی در منهتن افتتاح کردیم.

حضور ما در اینجا موجب ارتقای برند می شود و درنتیجه این هزینه، هزینه بازاریابی است. شرکت اپکس به هیچ وجه با این کار مخالفت نکرد. همچنین ما در مدیریت مالی و مدیریت سرمایه منضبط شدیم: فکر می کردم که در این دپارتمان ها خوب عمل کرده ایم اما در مقایسه با دیگران آماتور بودیم و اپکس چیزهای زیادی به ما آموخت.


هجده ماه پس از قراردادی که شرکت را خصوصی کرد، در حال برنامه ریزی برای عرضه اولیه سهام شرکت بودیم!

 

جای خوبی برای موفقیت

یکی از کلیشه هایی که درخصوص شرکت های سرمایه گذاری خصوصی وجود دارد، درست است: آن ها کاملاً بر زمان و نحوه خروج خود از یک سرمایه گذاری متمرکز هستند. به محض اینکه ساماندهی خود را تکمیل کردیم، بحث در مورد تبدیل شدن به سهامی عام مطرح شد. هجده ماه پس از قراردادی که شرکت را خصوصی کرد، برای راهی که عرضه اولیه سهام را مجدداً میسر می کرد، برنامه ریزی می کردیم.

وقتی در اوایل سال ۲۰۰۸ اقتصاد و بازار سهام افت کرد، برنامه را متوقف کردیم. چند ماه بعد که شرکت لمان ورشکست شد و بازار کاملاً راکد شد، بحث ما پایان یافت. در طی این دوره ذهنیت ما ادامه حیات بود اما درواقع کسب وکارمان پایدار بود. پس از اینکه شرایط آسان شد و رشد دوباره ما شروع شد، درآمد ما اوج گرفت. در اواخر سال ۲۰۰۹ مذاکرات خود برای فروش شرکت به شرکت پی وی اچ را آغاز کردیم. این شرکت مالک شرکت هایی مانند کلون کلاین، آیزود و ون هوسن است. این قرارداد چهار سال پس از خرید اصلی اپکس در ماه می ۲۰۱۰ منعقد شد.

از زمان فروش شرکت به پی وی اچ، کسب وکار ما در سراسر جهان قوی باقی مانده است. گسترش شرکت ادامه داشته است و سبک زندگی تامی هیلفیگر را به شهرهای سراسر جهان رسانده است. با حمایت پی وی اچ توانسته ایم سطح سرمایه گذاری در بازاریابی و خرده فروشی را بالا ببریم و مالکیت یا منافعی در مشارکت های انتفاعی در بازارهای دارای رشد سریع مانند هند، برزیل و روسیه به دست آوریم. این برند هنوز هم عامل رشد پی وی اچ در بازارهای در حال ظهور است. موفقیت تامی هیلفیگر در هر گزارش درآمدی پی وی اچ منتشر می شود و تا حدودی عامل عملکرد خوب سهام پی وی اچ است.

با نگاهی به عقب، می توانم بگویم یکی از درس هایی که آموخته ام این است که حتی در سطح دنیا، بازارها کاملاً از یکدیگر متمایز هستند. فرهنگ ها متفاوت اند. ممکن است چیزی که در ایالات متحده کارآمد است در اروپا یا آسیا ناکارآمد باشد و برعکس. تعداد برندهای بزرگ آمریکایی صنعت مد که تجارت بالایی با اروپا دارند خیلی کم است (وقتی که از نیویورک، شیکاگو و لوس آنجلس فراتر رفتید تعداد برندهای اروپایی که در ایالات متحده فعالیت می کنند نیز خیلی کم است). گاهی باید بپذیرید که ممکن است یک استراتژی که در بخشی از جهان کارا است، در صورتی که حاضر به تطابق خود نباشید در بخشی دیگر از دنیا کارایی نداشته باشد.


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved