مهندسی معکوس نوآوری

مهندسی معکوس نوآوری

اصول ایجاد موفقیت آمیز محصولاتی برای بازارهای در حال ظهور

نوشته آموس وینتر و ویجای گوینداراجان

آموس وینتر، استادیار توسعه شغلی و مدیر آزمایشگاه تحقیقات و مهندسی جهانی در دپارتمان مهندسی مکانیک مؤسسه تکنولوژی ماساچوست (MIT) است.

ویجای گوینداراجان استاد دانشکده کسب وکار تاک در کالج دارتموث و در دپارتمان ماروین بوور فلو در دانشکده کسب وکار هاروارد است. او نویسنده اصلی کتاب «نوآوری معکوس» است (انتشارات هاروارد، ۲۰۱۲).

این ویلچر که محصولی خلاقانه است و برای مسیرهای ناهموار و افراد کم درآمد کشورهای در حال توسعه طراحی شده است، در ایالات متحده معروف شده است.


شرکت های بین المللی غربی آرام آرام درمی یابند که ممکن است ایده طراحی محصولات و خدمات برای کشورهای در حال توسعه و پس ازآن ایجاد تغییراتی در این محصولات و صادرات آن ها به کشورهای توسعه یافته، ایده خوبی باشد.

 

این روند «نوآوری معکوس» نامیده می شود؛ زیرا این کار خلاف رویکرد سنتی ایجاد محصول برای کشورهای پیشرفته است و به شرکت ها امکان استفاده از بهترین های هر نوع بازار را فراهم می کند. این موضوع ابتدا شش سال پیش در مجله هاروارد در مقاله ای که نویسنده این مقاله یکی از نویسندگان آن نیز بود، مطرح شد: ویجای گوینداراجان (اکتبر ۲۰۰۹ «جنرال الکتریک چگونه در کار خود اختلال ایجاد می کند؟») اما باوجود منطق غیر قابل پذیرش نوآوری معکوس، تنها چند شرکت چندملیتی (مشخصاً کوکا کولا، جنرال الکتریک، هارمون، مایکروسافت، نستله، پپسی، پراکتر اند گمبل، رنو و لوی استراوس) در تولید محصولاتی برای بازارهای در حال ظهور و فروش آن ها در سراسر جهان موفق شده اند. حتی شرکت های غول پیکر در حال ظهور (مانند جین ایرگیشن، ماهیندرا و ماهیندرا و گروه تاتا) نیز ایجاد محصولی که در هر دو نوع بازار موفق شود را دشوار می دانند.

اکنون سه سال است که این چالش را مطالعه می کنیم و بیش از ۳۵ پروژه نوآوری معکوس از جانب شرکت های چندملیتی را تحلیل کرده ایم. تحقیقات ما نشان می دهد مشکل ناشی از ناتوانی در درک صحیح سوابق اقتصادی، اجتماعی و تکنیکی بازارهای در حال ظهور است.

در بیشتر شرکت های غربی، طراحان محصولات که عمر خود را صرف ایجاد محصولاتی برای افرادی مانند خود می کنند، از مصرف کنندگان بازارهای در حال ظهور که عادات خرید، طرز به کارگیری فناوری ها و تصور آن ها از موقعیت اجتماعی بسیار متفاوت است، درک عمیقی ندارند. مدیران در پیداکردن راه هایی برای غلبه بر محدودیت های بازارهای در حال ظهور مشکل دارند (و یا در بهره برداری از آزادی هایی که در این بازارها وجود دارد). آن ها که در پیداکردن راهی به جلو ناتوان هستند، معمولاً در یک یا چند تله ذهنی گیر می کنند که نمی گذارد نوآوری های معکوس را با موفقیت ایجاد کنند.

همچنین تحقیق ما نشان می دهد که مدیران می توانند از طریق رعایت چند اصل طراحی از این تله ها اجتناب کنند. اصولی که در کنار یکدیگر نقشه ای را برای نوآوری معکوس فراهم می کنند. ما بخشی از این اصول را از کار خود با شرکت های چندملیتی کسب کرده ایم و بخشی دیگر را از تجربه های مستقیم تیمی از مهندسان دانشگاه ام ای تی به رهبری نویسنده دیگر این مقاله، آموس وینتر، به دست آورده ایم. تیم او شش سال را صرف طراحی ویلچری به منظور استفاده در خارج از جاده برای مردم کشورهای در حال توسعه کردند که اکنون در هندوستان تولید می شود.

در مقایسه با یک ویلچر عادی، این وسیله ۴۰درصد کاراتر و ۸۰درصد سریع تر است و قیمت آن در حدود ۲۵۰ دلار است (قیمتی مشابه سایر ویلچر ها در کشورهای در حال توسعه).

فناوری هایی که برای کسب کارایی بالا و قیمت کم آن به کار رفته است، در نوع غربی آن (صندلی آزادی گریت) نیز ادغام شده است که با بازخورد مشتریان اصلاح شده است و در ایالات متحده قیمتی در حدود ۳۲۹۵ دلار دارد (قیمتی در حدود کمتر از نصف قیمت های رقبا).

همان گونه که در صفحات بعد خواهید دید، روند نوآوری معکوس زمانی موفق می شود که مهندسی خلاقانه با استراتژی همراه باشد. شرکت ها تنها زمانی می توانند فرصت های تجاری را مورد بهره برداری قرار دهند که محصولات یا خدمات مناسبی طراحی کرده باشند و دلیل وجود تجاری آن ها را درک کنند. به همین دلیل است که دو فرد آکادمیک (یکی استاد مهندسی مکانیک و دیگری استاد استراتژی) برای پیداکردن اصولی که در ایجاد نوآوری های معکوس لازم است، مورد نیاز بوده است.

خلاصه ایده

مشکل: شرکت های چندملیتی کم کم متوجه می شوند که ایجاد محصولات جدید در بازارهای در حال ظهور و برای آن ها، به آن ها اجازه می دهد تا در رقابت با رقبای محلی پیروز شوند (و حتی بازار غرب را به هم بریزند). باوجود این، بیشتر شرکت ها نمی توانند چنین محصولاتی را ایجاد کنند و سپس در کشورهای توسعه یافته بفروشند.

تحلیل: یک تحقیق سه ساله نشان می دهد که شرکت های غربی غالباً نمی توانند وضعیت اقتصادی، اجتماعی و تکنیکی بازارهای در حال ظهور را درک کنند. بیشتر سازندگان کالاهای غربی، غلبه بر این محدودیت های بازاری و بهره برداری از انعطاف را دشوار می دانند. آن ها غالباً در یک یا چند تله ذهنی گیر می کنند که تلاش های نوآورانه آن ها را خنثی می کند.

نکته ها:
شرکت ها می توانند از این تله ها اجتناب کنند اگر:
۱٫ مشکل را فارغ از راه حل بررسی کنند.
۲٫ با استفاده از انعطاف های طراحی موجود به ایجاد بهترین راه حل بپردازند.
۳٫ وضعیت تکنیکی پشت مشکل را درک کنند.
۴٫ محصول را در رابطه با بیشترین تعداد ممکن آزمایش کنند.
۵٫ با به کارگیری محدودیت ها به ایجاد محصول موفق جهانی نائل شوند.

 

پنج تله و نحوه اجتناب از آن ها

شرکت های چندملیتی معمولاً از هر محصول سه نوع تولید می کنند: نوع مرغوب که بهترین کارایی را با بالاترین قیمت دارد، نوع «بهتر» که ۸۰درصد کارایی نوع قبل را به ۸۰درصد قیمت آن ارائه می کند و نوع «خوب» که ۷۰درصد کارایی و ۷۰درصد قیمت دارد. برای ورود به بازارهای در حال ظهور که مصرف کنندگان انتظارات بسیار بالا و بودجه بسیار پایینی دارند، شرکت های چندملیتی معمولاً از یک فلسفه طراحی پیروی می کنند که ریسک های ابتدایی را به حداقل می رساند: آن ها محصولات را به لحاظ ارزشی به نحوی مهندسی می کنند که ابتدا با نوع «خوب» شروع می شود و انتخاب بعدی «مناسب» است که ۵۰درصد قیمت و کارایی را دارد. این کار به ندرت جواب می دهد. در کشورهای در حال توسعه نه تنها محصولات «مناسب» (و یا تا حدی خوب) برای طبقه متوسط بسیار گران هستند بلکه مصرف کنندگان متموّل نیز انواع مرغوب را ترجیح می دهند. در همین حال، به دلیل قدرت اقتصادی تیراژ بالا و جهانی سازی زنجیره تأمین کالا، شرکت های محلی به تولید محصولات باارزش با قیمت نسبتاً پایین مشغول هستند و سرعت این کار نیز بیشتر از گذشته شده است. درنتیجه، بیشتر شرکت های چندملیتی تنها بخش ناچیزی از بازارهای محلی را در اختیار می گیرند. محصولات و خدمات شرکت های چندملیتی برای پیروزی در بازار کشورهای در حال توسعه باید در عملکرد مانند محصولات مشابه موجود در این بازارها یا بالاتر از آن باشد و قیمت آن ها نیز کمتر باشد. به بیان دیگر، آن گونه که طراحان محصول می گویند، آن ها باید ۱۰۰ درصد کارایی را تنها به ۱۰درصد قیمت ارائه کنند. شرکت ها تنها از طریق ایجاد چنین محصولات و تکنولوژی های مختل کننده ای می توانند از رقبای محلی خود پیشی بگیرند و قیمتی پایین تر از آن ها ارائه کنند؛ اما تله ای که قبلاً به آن اشاره شد از روبه رو شدن شرکت ها با این چالش جلوگیری می کند. آن ها باید برای فرار از این تله ها پنج اصل طراحی را در نظر بگیرند.

تله ۱: تلاش برای همخوانی بخش های مختلف بازار با محصولات کنونی.

وقتی شرکت های چندملیتی شروع به ایجاد محصولاتی برای کشورهای در حال توسعه می کنند، روندها و انتخاب های ارائه شده کنونی کارایی خود را از دست می دهند. در ابتدا به نظر می رسد استفاده از یک محصول موجود به نسبت ایجاد یک محصول جدید سریع تر، ارزان تر و کم ریسک تر باشد. پذیرش این ایده که محصولاتی که در در گذشته آزمون خود را پس داده اند با کمی تغییر، مطلوب مشتریان کم درآمد نیستند، دشوار است. طراحان در جداکردن خود از تکنولوژی های موجود مشکل دارند.

جان دیر، تولیدکننده تراکتور در ایالات متحده که در دنیا دومین تولیدکننده به شمار می رود در هند با این مشکل روبه رو شد. دیر ابتدا تراکتورهایی را می فروخت که به دقت برای بازارهای در حال ظهور طراحی کرده بود؛ اما تراکتور های کوچک این شرکت محدوده دورزنی بسیار گسترده ای داشتند زیرا برای شرکت های بزرگ آمریکایی تولید شده بودند. مزارع هندی بسیار کوچک و به یکدیگر نزدیکند. درنتیجه کشاورزان تراکتورهایی را ترجیح می دهند که در جاهای کوچک دور بزنند. موفقیت جان دیر در هند پس از طراحی از صفر یک تراکتور برای بازار محلی رخ داد.

اصل ۱ طراحی: مشکل را فارغ از راه حل بررسی کنید.

عدم طرح راه حل های از پیش تعیین شده قبل از تعریف مشکلات به شرکت شما کمک می کند تا از نخستین تله اجتناب کنید (و فرصت هایی را پیدا کنید که خارج از ویژگی های محصولات موجود است). مشکل آبیاری مزارع در کشورهای در حال توسعه را در نظر بگیرید. کشاورزان طرفدار گسترش شبکه برق هستند تا با استفاده از الکتریسیته و موتورهای برقی مزارع خود را آبیاری کنند. بااین حال، کشاورزان نیازمند آب هستند نه برق و مؤلفه اصلی، رساندن آب به مزارع است (نه رساندن برق به پمپ ها).

اگر آن ها مشکل را جدا کنند، ممکن است مهندسان دریابند که ایجاد استخر در کنار مزارع یا استفاده از پمپ هایی که با انرژی خورشیدی کار می کنند بسیار کم هزینه تر و از نظر محیط زیستی نیز مناسب تر از گسترش شبکه برقی باشند.

مدیران باید در هنگام تعریف مشکلات گوش ها و چشم های خود را در برابر رفتارهایی که نشانگر نیازهایی هستند که مشتریان بیان نکرده اند، باز کنند.

در سال ۲۰۰۲، محققان سازمان مخابرات کشورهای مشترک المنافع گزارش دادند که در آفریقای شرقی، افراد شارژ تلفن های خود را به اعضای خانواده و دوستانشان در روستاها منتقل می کردند و آن ها این شارژها را استفاده کرده یا می فروختند. انجام این کار کارگرانی که در شهرها زندگی می کردند را قادر می ساخت تا برای خانواده های خود پول بفرستند بدون اینکه نیاز باشد با حجم زیادی پول به مسافرت طولانی و ناایمن بروند. این موضوع نشان دهنده نیاز پنهان جامعه برای خدمات انتقال وجه بود. این گونه بود که «ام پسا»، خدمات انتقال وجه موبایلی موفق، ایجاد شد. مطالعه عمیق بازار جهانی پیش از شروع روند طراحی لازم است. برای مثال وقتی تیم ام ای تی به بررسی بازار ویلچر پرداخت دریافت که از چهل میلیون نفری که ناتوانی های حرکتی دارند و ویلچر ندارند، ۷۰درصد آن ها در مناطق روستایی زندگی می کنند که جاده های ناهموار و خاکی دارد و این راه ها تنها راه ارتباط افراد با آموزش، اشتغال، بازار و اجتماع است. شرایط محیطی دشوار بود: ویلچرهای معمولی به همین دلایل زود خراب می شدند و تعمیر آن ها نیز دشوار بود. بیشتر مردم به دلیل فقر از NGOها، سازمان های دینی یا نهادهای دولتی ویلچر رایگان یا با قیمت یارانه ای دریافت می کردند. این سازمان ها حاضر بودند برای هر ویلچر ۲۵۰ تا ۳۵۰ دلار بپردازند (یک محدودیت بزرگ قیمتی). هیچ یک از مصرف کنندگان ویلچرها راه حل خاصی را برای وضعیت حرکت مطلوب ارائه نکرد: تیم تحقیق مجبور بود نیازهای بازار را با مشاهده و گوش دادن کسب کنند. این تیم برای الهام‎گیری از شکایت هایی استفاده کرد که افراد مطرح می کردند: هل دادن ویلچرها در جاده های روستایی سخت بود؛ سه چرخه های دستی برای استفاده در داخل ساختمان ها بسیار بزرگ بودند، ویلچرهای وارداتی در روستا قابل تعمیر نبودند؛ مسیر رسیدن به دفتر کار معمولاً بیش از یک مایل بود و این کار خسته کننده بود و …

ارزیابی تیم از نیازهای مصرف کنندگان چهار مؤلفه را برای طراحی ایجاد کرد:

۱٫ قیمتی حدود ۲۵۰ دلار
۲٫ محدوده حرکتی سه مایل در روز در سطح های مختلف
۳٫ قابلیت استفاده در داخل ساختمان ها و قابلیت مانور
۴٫ نگه داری ساده و کم هزینه و قابلیت تعمیر در محل

این معیارها چیز زیادی درخصوص شکل ویلچر ارائه نمی کردند. باوجود این، اگر تیم یکی از این معیارها را نادیده می گرفت یا راه حل موجود را بر آن تحمیل می کرد یا فرضیات خود را ایجاد می کرد، احتمالاً شکست می خورد.

 

ادامه دارد…


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved