روشنگری- بازنگری در منابع انسانی؛ افراد قبل از استراتژی

افراد، قبل از استراتژی

نقشی جدید برای مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO)

نوشته ی رام کاران، دامینیک بارتون و دنیس کاری

مدیران عامل می دانند که شرکت برای کسب موفقیت به منابع انسانی وابسته است. کسب وکارها ارزش ایجاد نمی کنند، این افراد هستند که تولید ارزش می کنند؛ اما اگر در اکثریت شرکت ها لایه ها را کنار بزنید، خواهید دید که مدیران عامل از مدیران ارشد منابع انسانی  و کلاً از کارکرد HR ناراضی هستند.

تحقیق انجام شده توسط مک کینزی و کنفرانس بورد نشان می دهد که مدیران عامل در سراسر جهان سرمایه انسانی را یک چالش می بینند و HR را کارکرد هشتم یا نهم در سازمان از لحاظ اهمیت می دانند. این باید تغییر کند. وقت آن رسیده که HR همان جهشی را داشته باشد که واحد مالی در دهه های اخیر داشت و خود را تبدیل به شریک و همکار واقعی مدیر عامل کرد. درست همانطور که مدیر ارشد مالی  با تأمین و تخصیص منابع مالی به مدیر عامل کمک می کند تا کسب وکار را اداره کند، مدیر ارشد منابع انسانی باید با توسعه و تخصیص منابع انسانی، به خصوص نیروهای کلیدی و آزاد کردن انرژی سازمان مدیر عامل را یاری کند.

مدیریت سرمایه انسانی باید همان قدر اهمیت داشته باشد که مدیریت سرمایه مالی در دهه ۱۹۸۰ اهمیت یافت، وقتی عصر «ابر CFO» و تغییر ساختارهای رقابتی جدی آغاز شد.مدیران عامل شکایت دارند که مدیر ارشد منابع انسانی بیش از حد غرق امور اداری هستند یا اینکه کسب وکار را درک نمی کنند؛ اما بیایید روشن صحبت کنیم: این به مدیر عامل بستگی دارد که HR را بالا ببرد و شکاف هایی که مانع فعالیت HR به عنوان یک شریک استراتژیک می شوند، را پر کند.  نهایتاً این مدیران عامل بودند که دپارتمان مالی را از محدوده حسابداری ساده خارج کرده و به آن جایگاه دادند. مسئول خلق واحد بازاریابی و جداکردن آن از فروش صرف هم همین مدیران عامل بودند. بالابردن HR نیازمند این است که محتوای کاری مدیر ارشد منابع انسانی کاملاً بازتعریف شود.

در اصل، توافقی جدید با این مدیر و اتخاذ مکانیزم جدیدی به نام G3، یک گروه کلیدی شامل مدیر عامل، مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد منابع انسانی نتیجه مدیر ارشد منابع انسانی ای خواهد بود که به اندازه مدیر ارشد مالی ارزش ایجاد می کند.به جای اینکه مدیر ارشد منابع انسانی صرفاً بازیکنی حمایتگر باشد که مسئول اجرای تصمیماتی است که قبلاً گرفته شده اند، نقشی محوری در تصمیم گیری شرکت خواهد داشت و برای این نقش آماده خواهد شد. این تحولات تغییرات مهمی در مسیر شغلی مدیران HR و رهبران دیگر در شرکت ایجاد خواهد کرد. به علاوه، کسب وکار از مدیریت بهتر نه فقط منابع مالی، بلکه منابع انسانی خود هم بهره مند خواهد شد. ما این را با اطمینان می گوییم چراکه تجربه ما در شرکت‎هایی مثل جنرال الکتریک، بلک راک، تاتا و مارش نشان می دهد که همگی با تعهد به نیروی انسانی شرکت خود موفق شده اند.

خلاصه ایده

مشکل: مدیران عامل عموماً سرمایه انسانی را یک چالش بزرگ می دانند، اما درواقع ارزش مدیر ارشد منابع انسانی را دست کم می گیرند و HR را نسبت به واحدهای کارکردی دیگر کم اهمیت تر قلمداد می کنند.

راه حل: مدیر ارشد منابع انسانی باید شریک استراتژیک واقعی برای مدیر عامل باشد.

رویکرد: مدیر عامل باید شرح شغل مدیر ارشد منابع انسانی را بازنویسی کند و یک بدنه تصمیم گیری اصلی شامل مدیر عامل، مدیر ارشد مالی و مدیر ارشد منابع انسانی ایجاد نماید.

قرارداد جدید مدیر عامل با مدیر ارشد منابع انسانیشغل یک مدیر ارشد مالی تا حدودی توسط جامعه سرمایه گذاری، هیئت مدیره، حسابرسان خارجی و قانون گذاران تعریف می شود؛ اما نقش مدیر ارشد منابع انسانی صرفاً توسط مدیر عامل تعریف می شود. مدیر عامل باید از کمک های بی شماری که مدیر ارشد منابع انسانی می تواند انجام دهد، تصویر روشنی داشته باشد و این انتظارات را به زبانی مشخص و روشن بیان کند. مکتوب کردن مسائل تضمین می کند که مدیر عامل و مدیر ارشد منابع انسانی هر دو درک مشترکی از اقدامات مناسب و نتایج مطلوب دارند.

برای شروع بازتعریف این شغل، مدیر عامل باید با تیم خود و اعضای کلیدی هیئت مدیره مشورت کند و از آن ها بپرسد که از یک مدیر ارشد منابع انسانی ایده آل چه انتظاراتی دارند. یک مدیر ارشد منابع انسانی نمونه به جز مسئولیت های معمول خود؛ بررسی رضایت کارکنان، درگیری نیروی کار، مزایا و حقوق، تنوع و…، چه کار دیگری باید انجام دهد؟

سه فعالیتی که به عقیده ما اهمیت حیاتی دارند: پیش بینی نتایج، تشخیص مشکلات و تجویز اقداماتی از طرف نیروی انسانی که برای کسب وکار ارزش ایجاد کنند. برخی از این فعالیت ها شاید عادی و بدیهی به نظر برسند، اما در عمل انجام نمی شوند. پیش بینی نتایج. معمولاً مدیران عامل و مدیر ارشد مالی ها یک برنامه سه ساله و یک بودجه یکساله تعیین می کنند و مدیر ارشد منابع انسانی باید بتواند براساس دانش خود در مورد نیروی انسانی، احتمال رسیدن به اهداف تجاری را ارزیابی کند. مثلاً چقدر احتمال دارد که یک رهبر یا گروه کلیدی بتواند هم راستا با تغییرات محیط بیرونی، به سرعت در درون شرکت تغییر ایجاد کند؟

یا چقدر احتمال دارد که اعضای تیم بتوانند تلاش های خود را هماهنگ کنند. چون عملکرد یک شرکت عمدتاً به تناسب میان افراد و شغل ها بستگی دارد، مدیر ارشد منابع انسانی می تواند با روشن کردن الزامات یک شغل و تعیین اینکه آیا فرد مدنظر می تواند آن الزامات را برآورده سازد یا خیر، کمک عظیمی به عملکرد شرکت کند.

مشاغل پرتأثیر نیازمند توجه خاص هستند. بسیاری از فرآیندهای HR با همه کارکنان یکسان رفتار می کنند، اما طبق مشاهدات ما ۲درصد نیروهای یک کسب وکار، ۹۸درصد تأثیر را بر آن کسب وکار دارند. مربی‎گری می تواند مفید باشد، به خصوص وقتی روی یک یا دو مانعی که افراد را از رسیدن به پتانسیل های خود باز می دارد، تمرکز کند؛ اما محدودیت های خود را هم دارد.

هیچ چیز نمی تواند تناسب ضعیف میان شغل و فرد را جبران کند. شکافی بزرگ میان توانایی های یک رهبر و الزامات شغلش، برای خود او، رئیسش و همکارانش دردسر ایجاد خواهد کرد؛ بنابراین مدیر ارشد منابع انسانی باید با تغییر الزامات شغل به خصوص در مورد آن ۲درصد، سریعاً وارد عمل شده و شکاف های موجود در رفتارها و مهارت ها را شناسایی کند.

مدیر منابع انسانی همچنین باید با کمک مدیر ارشد مالی بررسی کند که آیا شاخص های کلیدی عملکرد، وظایف تخصیص یافته و بودجه ها برای رسیدن به نتایج مطلوب مناسب هستند یا خیر. اگر لازم باشد، این دو نفر باید شاخص های جدیدی ایجاد کنند.

اطلاعات مالی رایج ترین مبنا برای تشویق و ارزیابی عملکرد است، چراکه اندازه گیری آن آسان است اما مدیر ارشد منابع انسانی میتواند گزینه های دیگری هم پیشنهاد دهد.

 

ادامه دارد…


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved