روشنگری؛ بازنگری در منابع انسانی؛ چرا از HR متنفریم و HR چه کاری درباره آن می تواند انجام دهد؟

چرا از HR متنفریم و HR چه کاری درباره آن می تواند انجام دهد؟

پیتر کاپلی


پیتر کاپلی استاد مدیریت در دانشکده وارتون و نویسنده چندین کتاب ازجمله «آیا دانشگاه رفتن ارزشی خواهد داشت؟» و «راهنمایی برای مهمترین تصمیمات مالی زندگی» (نشر پابلیکافیرز، ۲۰۱۵) است.

شکایات اخیر در مورد کارکرد HR واکنش گروهی بزرگ و دلسوز را به خصوص در ایالات متحده برانگیخته است. شدیدالحن ترین منتقدان می گویند مدیران HR بیش ازحد روی امور اداری متمرکز هستند و چشم انداز و بینش استراتژیک ندارند.

این احساسات جدید نیستند. اکنون و در گذشته فوران کرده اند چراکه دوست نداریم به ما بگویند چگونه رفتار کنیم و هیچ گروهی در زندگی سازمانی، حتی گروه مالی، مثل HR به طور سیستماتیک به ما دستور نمی دهد. وقتی به ما دستور داده می شود که روش تعامل خود را با افراد، به خصوص آن هایی که به ما گزارش می دهند، تغییر دهیم؛ حالت تدافعی می گیریم چراکه این دقیقاً آنچه هستیم را نشانه می رود. ضمناً HR ما را وادار می کند وظایفی را انجام دهیم که دوست نداریم، مانند مستندکردن مشکلاتی که با کارکنان داریم و مانع انجام کاری که دوست داریم، می شود، مانند استخدام فردی که «می دانیم» گزینه خوبی است. دستورات HR هر روز همه را از بالا تا پایین سازمان تحت تأثیر قرار می دهند. شکایات همچنین یک خصلت گردشی دارند – عمدتاً از زمینه کسب وکار نشأت می گیرند. معمولاً وقتی شرکت ها با مسائل نیروی کار دست وپنجه نرم می کنند، HR شریک رهبری ارزشمندی شمرده می شود. وقتی امور روی غلتک می افتند و روبه راه می شوند، مدیران به این فکر می افتند که «HR برای ما چه کاری انجام می دهد؟» این به بدین معنا نیست که HR در معرض سرزنش نیست. درست برعکس: HR نقاط ضعف زیادی دارد که باید اصلاح شوند و این نقطه سرآغاز فرصت بزرگی است. در چند دهه گذشته ارزش شیوه های رایج عملیات شرکت ها مورد بررسی قرار نگرفته است. مدیران HR با جداکردن مؤثر از بی ارزش می توانند سودهای بزرگی برای سازمان های خود تضمین کنند؛ اما قبل از اینکه بپرسیم HR اکنون و در آینده باید به چه کاری مشغول باشد، باید تاریخچه پرآشوب HR را با رهبران کسب وکارها و با اقتصاد مطالعه و درک کنیم.

پاندول «پرسنل»

احساس مدیران عالی نسبت به HR به خوبی آنچه در اقتصاد ایالات متحده جریان دارد را نشان می دهد. وقتی اقتصاد راکد و بازار کار کساد است، آن ها HR را عاملی مزاحم می دانند؛ اما وقتی نیروی کار کم می شود و عملیات HR برای موفقیت فوری شرکت ضروری می شوند، این احساسات تغییر می کند.

به رکود اقتصادی بزرگ دهه ۱۹۳۰ فکر کنید. مردم تقریباً هر چیزی را تحمل می کردند تا فقط در استخدام باقی بمانند. مدیران صف، شکایت داشتند که دپارتمان اداری (منابع انسانی) در عملکرد سازمان اختلال ایجاد می کند؛ عملکردی که از نظر این مدیران با تهدیدکردن کارکنان و حتی گاهی با اخراج آن ها در صورت مناسب نبودن به دست می آمد.

به صورت مشابه، طی رکود سال های ۲۰۰۱ و ۲۰۰۸ هم، رهبران کسب وکارها نیاز چندانی به HR احساس نمی کردند چراکه کارکنان می دانستند که به راحتی جایگزین می شوند و بنابراین مراقب رفتارشان بودند. چون شرکت ها مخزن بزرگی از جویندگان کار در دسترس داشتند، دستمزدها هم ثابت می ماند و بهره وری بالا می رفت.
کارکنان زیادی فقط برای داشتن امنیت شغلی سخت تر کار می کردند و این در دوران بازیابی اقتصادی هم همچنان صادق بود. گرچه ۸۳درصد از پاسخ دهندگان در نظرسنجی salary.com گفته بودند که در سال ۲۰۱۴ به دنبال شغل جدیدی خواهند بود، تعداد افرادی که واقعاً شغل خود را رها کردند، هنوز چندان کاهش نیافته است؛ بنابراین برای رهبران آسان است که هنوز هم در برابر تمام آن سیاست های آزاردهنده HR مقاومت کنند؛ رویه هایی که زائد به نظر می رسند.

در مقابل زمان هایی را در نظر بگیرید که نیروی کار به وفور در دسترس نبود. در دهه ۱۹۲۰- وقتی اقتصاد در حال جهش و شکوفایی بود و حفظ کارکنان هم دشوار و هم ضروری بود- دپارتمان پرسنل، سرپرستان را وادار می کرد با کارکنان خوب رفتار کنند و بعد از جنگ جهانی دوم، اقتصاد ایالات متحده با کمبود نیروی کار مستعد روبه رو شد.
بسیاری از افرادی که می توانستند وارد عرصه کسب وکار شوند، به جنگ رفته بودند. طی رکود بزرگ هم رشد و پرورش استعدادها چندان مورد توجه نبود.

سؤال بعد از جنگ «اگر رئیس با یک اتوبوس تصادف کند چه می شود؟» تبدیل به نگرانی بزرگی شد. حدود یک سوم مدیران در شرکت فوت کردند – بسیاری از آن ها به دلیل حمله قلبی – و هیچ کس نبود که جانشین آن ها شود. بسیاری از شرکت های کوچک از کسب وکار خارج شدند و بسیاری از سازمانهای بزرگ هم باید فروخته می شدند.

 

خلاصه ایده

مسئله: وقتی نیروی کار کم است، رهبران کسب وکارها، مدیران HR را یکی از شرکای استراتژیک ارزشمند می بینند؛ اما وقتی بازار کار پر از نیرو است، ناگهان HR تبدیل به عاملی مزاحم می شود، چون دوست نداریم به ما گفته شود چگونه رفتار کنیم و هیچ منفعت ملموسی در اطاعت کردن نمی بینیم.

فرصت: مدیران HR به جای اینکه صبر کنند تا تغییر بعدی بازار، نظر رهبران را عوض کند، باید از هم اکنون برنامه نیروی کار را تنظیم کنند. آنان چشم انداز و تخصص لازم را هم دارند.

راه حل: مدیران HR می توانند با بازنگری در برنامه هایی که از دهه ۱۹۵۰ تاکنون ثابت مانده اند، برای شرکت های خود سودآوری داشته باشند، ابتکارات ارزشمندی در پیش بگیرند و برنامه های بی اثر را حذف کنند.

در این قحطی رهبری، HR مدرن متولد شد که پرچم دار ابتکاراتی مثل مربیگری ، وظایف توسع های ، چرخش شغلی ، بازخورد ۳۶۰ درجه ، مراکز ارزیابی و برنامه های جانشینی بود. این فعالیت ها در حال حاضر عادی به نظر می‎رسند، اما زمانی ابتکاراتی انقلابی محسوب می شدند و از نیاز فوری به توسعه و حفظ نیروی کار مستعد در دهه ۱۹۵۰ ناشی می شدند.

در آن دوران «لباس پشمی خاکستری»، ۹درصد جایگاه های شغلی از درون پر می شدند و ۹۶درصد شرکت های بزرگ یک دپارتمان مستقل به برنامه ریزی برای نیازهای نیروی کار اختصاص دادند. این ارقام نشان دهنده تعهد عمیق به رشد و توسعه است که سودآوری بالایی هم داشته است. منابع انسانی بخش قوی کسب وکار است که مدیران آن را جذاب ترین دپارتمان یا واحد وظیف های دانسته اند.

اما مسائل تا حدود زیادی تغییر کرده اند. فقط یک سوم استخدام های کنونی داخلی هستند. از هر چهار مدیر عامل یکی از خارج از سازمان استخدام می شود و شرکت ها کمتر از گذشته برای برنامه ریزیِ نیروهای موردنیاز در سال های آتی وقت و انرژی صرف می کنند: در اواسط دهه ۲۰۰۰ فقط یک سوم شرکت ها در این زمینه برنامه ریزی می کردند.

چه اتفاقی افتاد؟

رکود اقتصادی دهه ۱۹۷۰ عملاً کمبود نیروی کار را برطرف کرد و رهبران کسب وکار از برنامه هایی که بعد از جنگ برای شناسایی و توسعه مدیران و کارکنان خوب طراحی شده بودند، دست کشیدند. شرکت هایی مثل HR که همچنان به این برنامه ها وفادار ماندند، استثنا هستند.

شرکت های جدید، به ویژه در حوزه فناوری، می توانستند تمام مدیران مورد نیاز خود را استخدام کنند چراکه به لطف تعدیل های بزرگ بسیاری از افراد سازمان های بزرگ را ترک کرده بودند.

مایکروسافت تبدیل به بزرگترین شرکت جهان از نظر سرمایه بازار شد، درحالی که واقعاً هیچ سرمایه گذاریای در توسعه مهارت های مدیریتی نکرده بود.
بقیه هم از همین الگو پیروی کردند.

چنانکه یکی از مدیران اجرایی به من گفته بود «چرا باید افراد را آموزش دهم وقتی رقبا حاضرند این کار را برایم انجام دهند؟»

 


در آن دوران «لباس پشمی خاکستری»، ۹۰درصد جایگاه های شغلی از درون پر می شدند و ۹۶درصد شرکت های بزرگ یک دپارتمان مستقل به برنامه ریزی برای نیازهای نیروی کار اختصاص دادند.

در این میان، سرپرستان به تدریج زمان کمتر و کمتری صرف گزارش های مستقیم خود می کردند. افراد تحت نظارتشان آنقدر زیاد شده بود که فرصت کافی برای مدیریت دقیق همه نداشتند و وظایف دیگر اولویت بالاتری برایشان داشت. استاد دانشکده کسب وکار هاروارد، جان کوتر، در کتاب «عامل رهبری» این پدیده را در یک بانک مطرح در نیویورک در اوایل دهه ۱۹۸۰ توضیح داده است.

مدیران سطح پایین تر شکایت می کردند که وظایف مربوط به مدیریت افراد آن ها را از وظایف مهم تر باز می دارد، بنابراین رهبران بانک به آنها اجازه دادند که زمان کمتری صرف ارزیابی و تربیت کارکنان کنند.

بنابراین کارکنان آن سرمایه گذاری و توجهی که برای رشد نیاز داشتند را دریافت نمی کردند. حتی تجدید حیات کوتاه HR طی دوره انفجار داتکام ها هم محدود به استخدام و حفظ بود.

در همان زمان، وظایفی که به صورت سنتی توسط HR انجام می شد (از استخدام گرفته تا توسعه و تا تصمیمات پاداش و جبران خدمات) به مدیران صف محول شد و تاکنون هم این وضعیت باقی مانده است. اکنون HR در جایگاهی است که سعی می کند آن مدیران محاصره شده را بدون داشتن نفوذ و قدرت مستقیم روی آن ها وادار به پیروی از رویه ها و شیوه های خود کند. به این روش «مدیریت با اختیار مبهم» میگویند اما برای افرادی که تحت این مدیریت قرار می گیرند چیزی شبیه خرده گیری و دخالت بی جاست.

اخیراً در یک مناظره رهبران HR شرکت کردم که ویل پیچی، مدیر تحول HR برای کاپگمینی آن را برگزار کرده بود. او بحث را با سؤالی تحریک آمیز آغاز کرد: آیا HR به عنوان یک وظیفه سازمانی با تشویق مدیران صف به جدیتر گرفتن مسئولیت سرپرستی خود، بیش از اینکه مفید باشد، ضرر میزند؟ همه کموبیش بر این باور بودند که بدون دخالت HR همه چیز برای کارکنان بسیار سخت تر و بدتر خواهد بود؛ اما این حس روشن و ملموس هم وجود داشت که در بسیاری از سازمان ها HR صرفاً بانداژی موقتی روی مشکلات قرار می دهد و مشکلات آنقدر درمان نشده باقی می مانند که نهایتاً رهبران عالی مسئله نیروی انسانی را تبدیل به اولویت اول مدیران اجرایی می کنند.

 

آنچه HR باید اکنون در حال انجام آن باشد

همچنان که اقتصاد به بازیابی خود ادامه می دهد، کسب وکارها می توانند باز هم منتظر کمیاب شدن نیروی کار بمانند و بعد به دنبال پشتیبانی معنادار HR باشند؛ اما HR می تواند همین حالا وارد عمل شود و کنترل امور را به دست گیرد؛ چراکه تخصص لازم را دارد تا به شرکت‎ها کمک کند در تغییرات بازار پیشرو و پیشتاز باشند. قدم های ساده ولی قدرتمندی که رهبران HR می توانند در این راه بردارند:

دستور کار را تعیین کنید. منابع انسانی هم باید مانند هر دپارتمان وظیفه‎ای دیگری در سازمان نشان دهد چرا مسائل موردنظرش برای کسب وکار اهمیت دارند و این که روش های معقولی برای مدیریت آن ها دارد. چند سال پیش از مدیر HR در یک شرکت مطرح پرسیدند که کلید موفقیتش چه بوده است. او گفت «هرچه مقام ارشد اجرایی می خواهد، انجام می دهم.» گرچه انجام دادن کارهایی که رئیس نمی خواهد قطعاً یک استراتژی محدودکننده است، تعداد زیادی از مدیران HR صبر می کنند تا به آن ها گفته شود چه مشکلاتی را باید حل کنند. اگر شرکتی بعد از اینکه مدیر اجرایی دچار حمله قلبی شد، برنامه سلامتی کارکنان را آغاز می کند، یا بعد از اینکه دختر مدیر، شغلی در کسب وکار پیدا می کند، ابتکاراتی در مورد کار زنان انجام می دهد، می توانید مطمئن باشید که تیم HR ابتکار عمل و مسئولیت لازم را به عهده نگرفته است.

روشن است که مدیران عامل و سایر مدیران عملیاتی به ندرت سررشت های از مسائل محل کار دارند. آنان اغلب تجربه ای مرتبط در این زمینه ندارند و در حال حاضر هم تعداد کمی از آن ها در برنامه های آموزشی و وظایف گردشی شرکت می کنند و بنابراین شیوه های مؤثر مدیریت افراد را از همتایان دیگر یاد نمی گیرند؛ بنابراین تیم HR می تواند به این مدیران نشان دهد که باید به چه مسائلی اهمیت دهند و چرا؟ این یعنی طراحی و اعلام یک نظر در مورد تمام موضوعات پرسنلی مرتبط با کسب وکار. مانند:

تعدیل نیرو. بر طبق گزارشی که نزدیک به شروع رکود سال ۲۰۰۸ منتشر شده است، فقط یکسوم دپارتمان های HR گفته اند که درخصوص تصمیمات شرکت مبنی بر اینکه کدام افراد از شرکت بروند و کدامیک بمانند، با آن ها مشورت شده است. این یک عدم نفوذ فاحش در حوزه ای است که HR در آن بیشترین تخصص را دارد.

جذب نیرو. واحد HR درک می کند که مصاحبه های ساختاریافته به شناسایی بهترین کاندیداها کمک می کند؛ اما بسیاری از سازمان ها اجازه می دهند مدیرانی که هیچ آموزشی در زمینه مصاحبه ندیده اند، هر سؤالی که صلاح می دانند، بپرسند و هر کسی را که شایسته می دانند، استخدام کنند. این موضوع ریسک دعوی قضایی و همین طور احتمال استخدام افراد نامناسب را افزایش می دهد.

برنامه کاری منعطف. مدیران صفی که می خواهند کنترل و قدرت خود را حفظ کنند اغلب درخصوص ساعات کاری شناور و دورکاری مقاومت می کنند؛ اما رهبران HR می دانند که این ها می توانند بسیار اثربخش باشند.

مدیریت عملکرد. رتبه بندی اجباری توسط مدیران عالی که فکر می کردند سرپرستان در ارزیابی های خود به حد کافی سخت گیر نیستند حدود یک دهه پیش به شدت مرسوم بود.

اکنون بیشتر شرکت ها از آن دوری می کنند چون آنچه را که HR مدت هاست میداند، درک کرده اند: سرپرستان برای اینکه با زیردستان خود در مورد عملکرد و رشد وارد مکالمه شوند، به آموزش، زمان و مشوق نیاز دارند.

 

ادامه دارد …


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved