فوائد پنهانِ صحیح و سالم نگه داشتن گروه‌ها

بیشتر مدیران نیروی همکاری نزدیک (صمیمیت) را نادیده می‌گیرند. از آن برای اجرای عملکرد بهره ببرید!

نوشته رابرت هاکمن و برادلی استاتس

فوائد پنهانِ صحیح و سالم نگه داشتن گروه‌ها – تیم و کار تیمی

چندین سال پیش یکی از ما با جراح استخوان معروفی بنام هنری فورد ملاقات کردیم. اکثر جراحان یک تا دو ساعت وقت صرف عمل جراحی جایگزینی(تعویض) یک زانو می‌کردند ولی این پزشک کار را خیلی عادی در عرض ۲۰ دقیقه تکمیل می‌نمود. برای نمونه در یک سال وی بیش از ۵۵۰ عمل تعویض زانو انجام داد که ۲٫۵ برابر آنچه که دومین جراح حاذق بیمارستان انجام داد بود و نتایج بهتر و عوارض  کمتری از بسیاری همکاران داشت. وی در طول دوره کاری ۳۰ ساله اش، تکنیک‌های فراوانی برای پیشبرد شایستگی اش بکار بست. برای نمونه، وی تنها از یک مارک زانوی مصنوعی استفاده می‌کرد و بیهوشی موضعی را بر بیهوشی عمومی ترجیح می‌داد. ولی عامل دیگری در سرعت وی سهیم بود: علیرغم اینکه اکثر جراحان با گروهی متغیر از پرستاران و متخصصان هوشبری کار می‌کردند، وی دو گروه اختصاصی در هر یک از دو اتاق عمل مجاور ترتیب داده بود؛که شامل پرستارانی بود که بیش از ۱۸ سال در کنار وی کار کرده بودند. او می‌گوید فقط تعدادی از متدهایی که در آنها پیشقدم شده بوده، اگر بخاطر صمیمیت(همکاری نزدیک و آشنایی) کار با همان افراد روزمره نبوده، تجربی بوده اند.

مدیران بطور درونی در می‌یابند که آشنایی(همکاری نزدیک) گروه – مقدار تجربه‌ای که افراد حین کار  با یکدیگر دارند – می‌تواند بر اینکه چگونه یک گروه عمل می‌کند اثر داشته باشد. با این حال در طول ۷ سال گذشته گروه‌هایی را بطور مشترک در بهداشت و درمان، محیط نظامی و محیط مشاوره مورد بررسی قرار دادیم تا آشنایی (همکاری نزدیک) گروه را دریافته و فوائد آن را بسنجیم و دریافتیم که آشنایی پدیده‌ای عمیق است که بیشتر مدیران باور دارند. آنها باید در حد وسیع تری بخصوص در دوره‌ای که گروه‌ها بطور پیوسته در حال شکل گیری، پراکندگی و گروه بندی مجدد هستند، اعمال نفوذ نمایند.

برای یک چنین کاری، لازم است  که بر موانعی چند فائق آیند. چندین سازمان، سیستم‌هایی را که به دنبال این مسأله هستند که چقدر کارمندان با هم کار کرده‌اند را یکپارچه می‌کند. مدیران بسیاری به جابجایی افراد برای جلوگیری از ماندن در یک جا و اطمینان حاصل کردن از تفکر تازه اعتقاد دارند. و واقعیت‌هایی از قبیل فشار هزینه، نیازهای تکاملی، محدودیت‌های سفر و سیاست‌های اداره اغلب دستیابی به آشنایی را مشکل می‌کنند. ولی سازمان‌ها درصورتی ذی نفع می‌شوند که رهبران این موانع را پشت سر بگذارند و بر آنها غلبه نمایند.

از منحنی یادگیری بهره ببرید

ما اولین افرادی نیستیم که اهمیت آشنایی و همدلی در گروه را مورد بررسی قرار می‌دهیم. تحقیق اولیه توسط محققان از قبیل استاد روانشناسی هاروارد، ریچارد هاکمن که عملکرد خدمه پرواز را مطالعه نمود، ثابت کرد که گروه‌ها مانند افراد یک منحنی‌ای از یادگیری را تجربه می‌کنند. آنها بطور کل زمانی که اعضا به یکدیگر نزدیک تر می‌شوند، بهتر عمل می‌کنند. سایر محققان به چگونگی تغییر عملکرد تیم‌های بسکتبال حرفه‌ای بر حسب اینکه چه مدت بازیکنان با هم بوده‌اند نظر دارند. (ستون فرعی “خطر بیگانه” را مشاهده کنید.) در این اثر ما سعی بر درک بهتر و به اندازه‌ای داریم که با آن عملکرد تیم با آشنایی پیشرفت بیشتری می‌کند، به خصوص در محیط‌های پروژه محوری که در آن اغلب تیم‌های به اصطلاح انعطاف پذیر شکل گرفته و دوباره تغییر می‌یابند.

در پژوهشی که توسط استاد دانشگاه آکسفورد، دیوید آپتون در شرکت خدمات نرم افزاری بنگ لر صورت گرفت، ۱۰۰۴ پروژه گسترده شامل ۱۱۳۷۶ کارمند را با استفاده از گزارش جزئی پرسنل مورد بررسی قرار دادیم تا تعیین کنیم کدام کارکنان  و تا چه حد قبلاً  با یکدیگر کار کرده اند. سپس با بکار گرفتن معیارهایی چون تعداد شکست‌ها در نرم افزاری که هر گروه تولید کرده‌اند و وابستگی گروه به ضرب العجل‌ها و بودجه‌ها  و به اینکه چقدر گروه‌ها خوب عمل نموده‌اند توجه کردیم. به جای توجه به آشنایی تیم به عنوان یک پیشنهاد، سنجشی مستمر بنا کردیم که تعداد دفعاتی که اعضای گروه در طول ۳ سال گذشته با یکدیگر کار کرده‌اند را شمرده و نتایج را بر حسب تعداد افراد تیم می‌سنجد. ما دریافتیم که زمانی که آشنایی۵۰ % افزایش یافت، شکستها تا ۱۹% و انحراف بودجه تا ۳۰ % کاهش یافت. و نیز دریافتیم که آشنایی، پیشگوی بهتری برای عملکرد است تا تجربه فردی اعضای گروه یا مدیران.

در یک شرکت خدمات نرم افزاری، یک افزایش

۵۰ درصدی

در میزان آشنایی اعضا، باعث کاهش

۱۹ درصدی

خطاها و مشکلات نرم افزارها و کاهش

۳۰ درصدی

انحراف از بودجه می‌شود.

 

در تیم‌های مشاوره ای، افزایش آشنایی اعضا، باعث بهبود

۱۰ درصدی

عملکرد تیم از دید مشتریان شده است.

در پژوهش دوم در Wapro، این مسأله را مد نظر قرار دادیم که چگونه گروه‌ها با چالش‌های تجربه معکوس در میان سایر اعضا کنار می‌آیند و دریافتیم گرچه چنین اختلافاتی کلاً با عملکرد پایین تر در ارتباط است، گروه‌های با درجه بالاتری از آشنایی برای پیشرفت از آن استفاده می‌کنند. مطالعه سوم که یکی از ما با بررسی دقیق و گروه‌های مشاوره انجام داد(با همکاری هایدی گرندر و فرانسسکا گینو، هر دو از دانشکده کسب‌وکار هاروارد) هنگامی که تیم‌ها اعضایی با درجه بالایی از آشنایی داشتند پیشرفت ۱۰ درصدی در عملکرد را نشان داد.

چرا همکاری نزدیک تیمی یک چنین اثر بیش از حد معمولی دارد؟ تحقیقات ما حاکی از این است که در درجه اول ۵ عامل تاثیرگذارند.

فعالیت‌های هماهنگ: گروه‌های متنوعی که از متخصصان تشکیل شده‌اند به دلیل عدم توانایی در انجام کارها معروف نیستند. بر خلاف بهترین گذاشته طرح مدیران که چنین تیم‌هایی را گرد هم می‌آورند، تفاوت‌های میان اعضا اغلب منجر به ارتباط ضعیف، مغایرت و سردرگمی(اختلال) می‌شود. اعضای جدید به راحتی درک نمی‌کنند که کی و چطور ارتباط برقرار کنند. برخی از گروه‌ها هیچ وقت به این مهارت دست نمی‌یابند، این پروسه زمان بری است که پیشرفت گروه به سمت هدف را کند می‌کند. آشنایی می‌تواند به گروه کمک کند تا این مانع را از سر راه بردارد: وقتی یک گروه یاد گرفت کی و چطور در یک پروژه ارتباط برقرار کند، می‌تواند به هدف نزدیک شود.

آموختن اینکه دانش کجا قرار دارد: تحقیقات نشان می‌دهند بسیاری از تیم‌ها برای بهره بردن از معلوماتی که هر فرد در کار دارد تلاش می‌کنند زیرا  اعضایشان نمی‌دانند چه کسی چه اطلاعاتی دارد. آشکار نمودن این دانش زمان و تلاش می‌طلبد، هرچه افراد بیشتر با یکدیگر کار کنند، سازمان بهتر این سرمایه گذاری را بکار می‌گیرد.

واکنش به تغییر: بخاطر فشار رقابت تا تغییر در ترجیحات مشتریان، بطور فزاینده‌ای از گروه‌ها خواسته می‌شود که پروژه‌ها را محور قرار دهند، این حالت باعث ایجاد استرس شده و نیاز به قابلیت انعطاف دارد. آشنایی گروه، سکوی پرتاب مشترکی فراهم می‌آورند که گروه می‌تواند برای کسب چنین خواسته‌های جدیدی کار کند.

تلفیق دانش، جهت نوآوری: روش‌های نوین معمولاً از ترکیبات جدید دانش موجود، حاصل می‌شود. برای اینکه چنین حالتی در یک تیم ایجاد شود، اعضا نه تنها باید بخش‌های خاصی از دانش را برای یکدیگر آشکار نمایند بلکه باید قسمت‌های جداگانه اطلاعات را با هم تلفیق نمایند. چون آشنایی به اعضای گروه در تقسیم اطلاعات و ارتباط مؤثر کمک می‌کند، باعث می‌شود آنها احتمالاً اطلاعات را تلفیق نموده و با راه حلی نوین و منسجم کنار آیند.

بدست آوردن ارزش: زمانی که سازمان‌ها امکاناتی را فراهم می‌آورند که رقبا قادر به انجام چنین کار مشابهی نیستند، در نتیجه آنها مزیت‌های رقابتی بوجود می‌آورند. گروه‌های همکار، منبع کلیدی چنین مزیت‌هایی هستند زیرا رقیب با استخدام تنها یک عضو قادر به همسان سازی امکانات کامل نیست. یعنی عملکرد هر عضو تیم به دیگر اعضای گروه وابسته است.


خطر بیگانه

کسب‌وکار تنها عرصه‌ای نیست که در آن آشنایی تیمی عملکرد را بهبود می‌بخشد. تحقیقات نشان داده است که آشنایی گروهی در زمینه‌های دیگر نیز موثر است.

پدافند هوایی: فرماندها سعی بر داشتن گروه عملیات خاصی از قبیل یگان ویژهء نیروی دریایی دارند. در طول دهه اخیر فرماندهان سایر یگان‌ها نیز آشنایی تیمی را جهت ارتباط بهتر با محیط‌های پویا از قبیل افغانستان افزایش دادند.

بخش‌های ورزشی: مطالعه تیم‌های بسکتبال حرفه‌ای نشان داد که آشنایی، پاسکاری‌های بد را کاهش داده، اما با این حال با آشنایی بیش از حد نیز بازیکنان مرتکب خطاهایی می‌شوند، شاید به این دلیل که حریفان شان می‌توانستند حرکات شان را پیش بینی نمایند.

هوانوردی: طبق تحقیق ۷۳ درصد از وقایع هواپیمایی بازرگانی در اولین پرواز خدمه با یکدیگر رخ می‌دهد. و پژوهشی از ناسا نشان داد که خدمه خسته اما آشنا و همکار تقریباً نصف تعداد خطاهایی را مرتکب می‌شود که خدمه با نیروی تازه اما نا آشنا انجام می‌دهد.

کادر پزشکی: مطالعه‌ای در مورد جراحانی که در چند بیمارستان کار می‌کنند، نشان داد که عملکردشان از یک بیمارستان به بیمارستانی دیگر، تغییر می‌کند، شاید به علت اختلاف سطح همکاری و آشنایی با تیم‌های اتاق عمل.


تیم‌های بهتری ایجاد کنید

یکی از مزیت‌های کاربرد آشنایی تیمی به عنوان یک ابزار این است که بکارگیری آن نسبتاً ساده است. اولین گام کسب آگاهیست. مدیران باید اغلب به مزیت‌های اجازه دادن به افراد به کار با یکدیگر توجه داشته باشند و متناسب با آن مأموریت‌های گروهی ایجاد کنند. واگر این کار ظاهراً فاکتوری محدود کننده است، به یاد داشته باشید که یک گروه همکار لزوماً به معنای یک گروه اختصاصی- گروهی که اعضای آن بندرت تعویض می‌شوند – نیست، مانند گروه‌هایی که جراح زانوی بیش از حد کارآمد داشت. گروهی با یک مقدار آشنایی بهتر از گروهی فاقد این مورد می‌باشد.

ما بر این باوریم که سازمان‌ها باید گام را از اولین مرحله فراتر گذاشته و بطور سیستماتیک تجربیات پیشین افرادی را که با یکدیگر همکاری داشته‌اند سنجیده و گزارش دهند. سازمان‌ها اکنون از سیستم‌های اطلاعاتی پیچیده‌ای برای ثبت تاریخچه کاری کارمندان و عملکرد آنها استفاده می‌کنند؛ در بسیاری موارد، دنبال کردن آشنایی  به معنای افزودن اطلاعات به سیستم موجود است. برای نمونه شرکت‌های مشاوره، آنچه را صنایع، مشتریان و انواع پروژه‌هایی که هر مشاور با آن کار کرده است را دنبال می‌نماید. آنها باید آشنایی – اینکه چند مرتبه ترکیبی خاص از کارگران در یک پروژه با هم بوده اند- را بر ابعاد تجربه‌ای که بر آن نظارت می‌کنند بیفزایند.

گام نهایی شروع مدیریت بر مبنای آشنایی تیم است. این بدین معنی نیست که آشناترین اعضای گروه همیشه باید برای کار با یکدیگر گماشته شوند. این به معنای درک این است که چون گروه‌های همکار در طولانی مدت بهتر عمل می‌کنند، پرورش و گسترش آشنایی به سود سازمان است. این ادراک ممکن است مدیر را به قرار دادن دو کارگر آشنا در یک گروه سوق دهد که تجربه‌ای که آنها با هم کسب می‌کنند، در پروژه‌های بعدی نتیجه خواهد داد. ممکن است این مطلب به معنای پذیرفتن هزینه سفر یک کارمند از جایی دور افتاده باشد. ممکن است به معنای توجه به مزیت‌های همکاری گروهی زمان تصمیم گیری در مورد اینکه آیا سعی در نگه داشتن یک کارگر که به پیشنهاد کاری دیگری فکر می‌کند بشود یا خیر. ممکن است به معنای اعطای یک گستره عریض اجرایی جدید و اساسی برای استخدام همکاران سابق جهت پیوستن به وی در یک پروژه مهم باشد.

شبهات و پرسش‌های زیادی در مورد همکاری گروهی باقیست. برای نمونه، اکثر تحقیقات موجود، بر شرکت کردنِ گروه‌ها در کارهای نسبتاً روال یافته(هرچند پیچیده) همچون جراحی، حسابرسی و خلبانی یک هواپیما تمرکز یافته است. آشنایی ممکن است باعث انجام عمل در کارهای نوین تر – نمونه‌های انجام گرفته توسط کارمندان خلاق در یک آژانس تبلیغاتی یا توسط یک گروه تحقیق و توسعه در یک شرکت محصولات مصرفی  نشود. در واقع، اگر چه تحقیق نشان داده که همکاری نزدیک(آشنایی) می‌تواند حس اعتمادی ایجاد کند که برای فعالیت‌هایی چون مشکل گشایی گروهی اهمیت  داشته باشد، اکا ممکن است دیدگاه‌های تازه‌ای که از افزودن صورت‌های جدید به کارهای خلاق سرچشمه می‌گیرند بر این مزیت پیشی بگیرند. ما نیز اطلاع زیادی از چگونگی تغییر منافع حاصل از آشنایی در طول زمان را نداریم: بررسی موجود نشان می‌دهد که در برخی شرایط، افرادی که مدت مدیدی با هم کار کرده اند، تازگی خود را از دست داده و عملکرشان افت می‌یابد.

آنچه برایمان روشن است این است که در بسیاری موارد افرادی که قبلاً با یکدیگر همکار بوده‌اند بهتر از افرادی که همکار نبوده‌اند با هم کار خواهند کرد و اکثر سازمان‌ها می‌توانستند با بهره از این هوشیاری ساده اما قوی کارهای بسیار بهتری انجام دهند.


این مقاله از شماره دسامبر ۲۰۱۳ مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای مطالعه رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved