برای نوآوری بهتر، به دنبال متفکران واگرا باشید

در اینجا آزمایشی آمده است که به وضوح نشان می دهد چرا برای نوآوری باید به حوزه های خارج از تخصص خود مراجعه کنید: وقتی محققان از نجارها، سقف سازان و اسکیت بازان پرسیدند که چگونه در هر یک از این سه زمینه، ایمنی را افزایش دهیم، مشخص شد که هر گروه راه حل های بسیار بهتری را برای عرصه ای که در آن نبودند پیشنهاد دادند. در واقع هر چه فاصله مفهومی از مشکل بیشتر شود، راه حل ها بدیع تر خواهند بود. برای مثال، اسکیت بازها از سقف سازان ایده های بهتری برای بهبود راحتی و آسایش وسایل ایمنی نجارها ارائه کردند.

مطالعاتی که ارزش ارزیابی تخصص را از عرصه های مشابه نشان می دهند (عرصه هایی که در ظاهر متفاوتند اما در سطح عمیق ساختاری مشابه یکدیگرند) به شرکت ها کمک می کنند تا راه های جدیدی برای پیدا کردن ایده های جدید بیابند. این روش که مانند واگذاری کار به عموم در بخش گسترده حل دسته جمعی مشکل قرار می گیرد، به یک شرکت پله های برقی کمک کرد تا محصولات خود را در طبقات بالای ساختمان نصب کند و به یک شرکت نرم افزار مدیریت انبارداری کمک کرد تا بخش پیگیری خود را بهبود ببخشد و به یک شرکت تامین کننده خدمات غذایی کمک کرد تا سرخ کن جوجه بهتری بسازد.

این تحقیق نه تنها دلیل محکمی برای چرایی توجه شما به عرصه های مختلف ارائه می کند بلکه چگونگی این کار را نیز به شما نشان می دهد. این موضوع بسیار اهمیت دارد؛ زیرا بدون داشتن سیستمی که بتوانید متخصصان عرصه های دورتر را پیدا کنید، مدیرانی که می خواهند از عرصه های مشابه استفاده کنند معمولا مجبور می شوند تا با افرادی در زمینه کاری خود صحبت کنند (بخش تحقیق و توسعه، بازاریابی و متخصصان طراحی شرکت و یا مشتریان و تامین کنندگان خود).

ماریون پوئتز از دانشکده کسب وکار کوپنهاگ (یکی از محققان تحقیق نجاران-سقف سازان و اسکیت بازها) راه هایی را برای جستجو در عرصه های مشابه یافته است. او و ریهارد پروگل از دانشگاه زپلین آلمان ارزش «جستجوهای هرمی» که ایده ای است که توسط اریک وون هیپل و سایرین از دانشگاه ام ای تی ابداع شده است، را نشان داده اند. برای انجام یک جستجوی هرمی، باید کار خود را یا شناسایی افرادی که در مورد موضوع مورد علاقه شما آگاهی کامل دارند شروع کنید و از آنها بخواهید تا افرادی را که در این زمینه از آنها نیز بیشتر تخصص دارند معرفی نمایند (به بیان دیگر چه کسی در راس هرم حوزه این موضوع قرار دارد). غالبا افرادی که در راس قرار دارند شدیدا کنجکاو و آموخته هستند و می توانند شما را به متخصصان عرصه های مشابه ارجاع دهند. سپس کار خود را با رسیدن به راس هرم دانش بعدی ادامه دهید. و در نهایت تیمی از افراد آگاه در عرصه های گوناگون گرد هم بیاورید.

پوئتز و همکارانش از روش هرمی استفاده کردند تا برای یک سازنده دستگاه های لیفتراک از عرصه های مشابه متخصصانی را پیدا کنند تا نیاز او به روش بهتری برای سوار کردن و پیاده کردن لیفتراک ها از کامیون را برطرف کنند.

آنها نکات آغازین را با طوفان ذهنی به دست آوردند و مالک یک شرکت آمادی را شناسایی کردند که مصرف کننده بزرگ لیفتراک های قابل حمل بود. آنها از این فرد به یک سازنده سیستم های ماشین های قابل حمل برای تراکتورهای مزرعه رسیدند و در نهایت به فردی که در صنعت برنامه های تفریحی فعال بود برخوردند که تخصص زیادی در سوار کردن تجهیزات سن و کنسرت بر روی کامیون ها داشت. معلوم شد که دانش متخصص کنسرت مستقیما در خصوص مشکل لیفتراک ها قابل اعمال است و راه حل خلاقانه ای به دست آمد.

راه های دیگری برای جستجوی متخصصان مشابه وجود دارد، مانند انجام یک «جستجوی اعلام کردنی» (این که مشکلی را به صورت عمومی مطرح کنیم و امیدوار باشیم تا افرادی که راه حل ارائه می کنند جذب شوند)، اما پوئتز و پروگل دریافتند که جستجوی هرمی مزایای مهمی دارد: شما در هر مرحله از کار در حال یادگیری هستید. و همچنین می توانید پرسش اصلی خود را با دریافت بازخورد از متخصصان در حوزه های جدید دانش تصحیح، تغییر و یا جایگزین کنید.

موسسه برادران رایت در دیتون در ایالت اوهایو، در هنگام جستجوی شرکت کننده در برنامه های همکاری خود از رویکرد مشابهی استفاده می کنند. این برنامه های همکاری، ورک شاپ هایی هستند که به منظور حل مشکلات خلاقیتی مشتریان طراحی شده اند و بر اساس این تئوری عمل می کنند که بهترین ایده های از طریق ارتباط افرادی با سوابق گوناگون حاصل می شوند. پیدا کردن افراد مناسب یک چالش است: شرکت کننده ها باید در حوزه هایی که به موضوع مورد نظر مرتبط اما متفاوت هستند دانش کافی داشته باشند. بارت بارتلمی مدیر آزمایشگاه ایده در این موسسه می گوید: «ما به لحاظ کاربردی مشکل را تجزیه می کنیم تا اصل چالش را درک کنیم و بفهمیم چه مشاغلی با مشکلات مشابه درگیرند».

در اینجا نمونه ای از یک ورکشاپ دو روزه که اخیرا برگذار شده است و یکی از ویراستاران مجله هاروارد شاهد آن بوده است می آید. مشتری(فردی در یکی از شاخه های ارتش ایالات متحده) علاقه مند بود تا راه هایی را پیدا کند که بتواند از میان موجی از داده های گیچ کننده اطلاعات خاص مهمی را استخراج کند. شرکت کننده ها شامل کارآگاهان پلیس، رئیس آتش نشانی، دلال سهام، نویسنده، بازرس تصادفات هوایی، تاریخدان و یک ناظر بیسبال حرفه ای بودند که همگی نحوه گردآوری اطلاعات و چگونگی جداسازی داده های مهم از مطالب بی ارزش توسط خود آنها را توصیف کردند. سیل ایده های عجیب، تحسین برانگیز بود.

تجارب پوئتز و همکارانش و همچنین تجارب موسسه برادران رایت نشان می دهد که چندین اصل برای جستجو و استفاده از دانش متخصصان مختلف وجود دارد:

اصل موضوع را مشخص کنید. پیش از شروع جستجو، جزئیات بی اهمیت را حذف کنید تا بتوانید به صورت شفاف ساختار عمیق عناصر مشکل را ببینید. سپس راهی پیدا کنید تا مشکل را به نحوی توصیف کنید که افرادی که در حوزه های دیگر هستند بتوانند آن را بفهمند. برای مثال، یک مشکل ترافیکی را می توان به نیاز به «هماهنگی روان جریان عناصر در یک سیستم پیچیده» توصیف کرد (چیزی که ممکن است فیزیک دانان و محققان سیستم های گردشی در مورد آن دانشی داشته باشند). و در مورد اهداف خود نیز شفاف باشید: آیا به دنبال راه حل های کاملا متفاوت می گردید و یا تاکید شما بر کاربردی بودن است؟ اگر دومی مراد شماست، از دانشی که در نقطه شروع کسب می کنید برای توسعه بیشتر ایده ها استفاده کنید.

به دنبال خلاق ها باشید. به دنبال متفکرانی باشید که بسیار خلاق هستند و یا نیازهای آنها در زمینه های پیشرو باعث می شود تا مشکلات مشابهی را در حوزه کاری خود حل کنند. نویسنده ای که در ورک شاپ همکاری واگرا شرکت کرده بود نکات نافذی در خصوص نحوه تفسیر نشانه های انگیزه ها و تفکر افراد توسط خود ارائه کرد.
عاشق مه آلودگی شوید. یک عنصر کلیدی روش همکاری واگرا این است که شرکت کنندگان غالبا تا انتها نمی دانند که مشتری کیست و یا مشکل دقیقا چیست.

بارتلمی بیان می کند که این کار به آنها کمک می کند تا «بخش مه آلود» مشکل را کاملا بررسی کنند. او می خواهد شرکت کنندگان در ارائه دیدگاه خود محدود نشوند؛ تبدیل پیشنهادهای آنها به راه حل به مشتری بستگی دارد.

تعامل را گسترش دهید. همان طور که ممکن است انتظار داشته باشید، راه حل های زمینه های مشابه گاهی از راه حل هایی که مستقیما از بازار هدف اخذ شده اند کمتر کاربردی هستند. بنابراین بهتر است که گاهی در میانه کار، از متفکران عرصه های مشابه بخواهید تا با مشکل گشایان بازار هدف تعامل داشته باشند تا با مشکل بیشتر آشنا شوند. در این حالت نیز ایده های خلاقانه متفاوت کسب خواهید کرد اما این ایده ها تحت الشعاع دانش تخصصی متخصص درباره مشکل قرار گرفته اند.

به دنبال زمینه های پر ریسک باشید. به دنبال حوزه هایی باشید که از زمینه کاری شما پیشرفته ترند (به لحاظ تکنولوژیکی پیچیده تر و یا با ریسک های بیشتر). احتمال اینکه این زمینه ها بیشتر از سایرین به شما ایده های آزمایش شده فراوانی را ارائه کنند بیشتر است. برای مثال ممکن است یک تولید کننده ابزارهای ایمنی ایده هایی را از پزشکانی که به درمان بیماری شکنندگی استخوان می پردازند کسب کنند.

اگر وارد عرصه های مشابه شوید، انتظار پیدا کردن ایده های دور از انتظار را داشته باشید (و برخی از تفکرات پیشین خود را تغییر دهید).

درباره تحقیق: «ادغام حل کنندگان مشکلات بازارهای مشابه در اندیشه پردازی محصول جدید» نوشته نیکولاس فرنکی، ماریون کی. پوئتز و مارتین شرایر


ایده در عمل
«شما می توانید خلاف حرف افرادی که همیشه «نه» می گویند را اثبات کنید»

توماس نواسک رئیس بخش تحقیق و توسعه قسمت پله های برقی گروه شیندلر است که گروهی پیشتاز در عرصه جهانی در زمینه آسانسور، پله برقی و خدمات مرتبط است. او در استفاده از صنایع دور و گاهی عجیب برای کسب ایده های خلاقانه مهارت دارد. مجله تجارت هاروارد اخیرا با او در مورد تفکر عرصه های مشابه گفتگو کرده است. خلاصه این گفتگو در ادامه می آید.

 

یک نمونه از استفاده از این روش را مثال بزنید.

در سال ۲۰۰۶ ما به دنبال راه حلی برای مشکلات ناشی از جا به جایی پله برقی های بزرگ آماده در خلال نصب و جادادن آنها در فضاهای کوچک بودیم. ما با کمک ماریون پوئتز متخصصانی را جستجو کردیم و ۱۴ متخصص را از عرصه های مشابه دعوت کردیم تا ایده های خود را ارائه دهند که شامل یک پیست اسکی، شرکتی که قطارهای اسباب بازی می ساخت می شد. ما چند ایده را سریعا پیاده کردیم. یکی از صنعت معدن که هنوز هم مورد استفاده است. این ایده شامل اجزایی می شود که در قد، عرض و طول کوچک شده اند و می توان به راحتی آنها را در مرحله نصب به یکدیگر متصل کرد مانند آجرهای لگوی کودکان.

 

آیا گاهی مدیران با راه حل هایی که از این طریق ارائه می شوند مخالفت می کنند؟

مدیران به چند دلیل در اجرای ایده های متفاوت مشکل دارند: آنها ایده را به خوبی درک نمی کنند و یا اینکه هیچ کس نمی داند ایده را چگونه پیاده کند. به همین دلیل وقتی متفکری ایده خوبی ارائه می کند، من با این فرد و شرکت او وارد قرارداد می شوم تا به صورت موقت به پروژه ما بپیوندد. اگر این کار مقدور نباشد، دنبال افراد دیگری در زمینه کاری او می گردیم. این کار حیاتی است؛ حال شما در شرکت خود کسی را دارید که می داند چگونه ایده را اجرا کند. با این کار می توانید در برابر افرادی که می گویند این کار شدنی نیست بایستید.

 

آیا شما هنوز هم ار تفکر عرصه های مشابه استفاده می کنید؟

بله. ما به صورت مداوم از این روش برای بهبود ایمنی و قابل اطمینان بودن اجزایی مانند پله های پله برقی، دستگیره های ریلی و نرده ها استفاده کرده ایم. نتایج ما سند موثر بودن این روش است. من به ادغام ایده های متخصصان عرصه های مشابه ادامه خواهم داد.


 

این مقاله از شماره ۱۲ (ژوئن ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای مطالعه رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved