بازنگری در منابع انسانی؛ اشیاء روشن و درخشان و آینده HR

اشیاء روشن و درخشان و آینده HR

چگونه شرکت ژونیپر نتورکز ارزشمندترین رویکردهای جدید را آزمون و یکپارچه می‌کند

نوشته‌ی جان بودرئا و استیون رایس

بسیاری از ما این تجربه را داشته‌ایم که به یک سخنرانی گوش داده و ناگهان میان ایده اصلی سخنران و چالشی که در محیط کار با آن مواجهیم، ارتباطی یافته‌ایم.
گوش دادن به دیوید راک از مؤسسه عصب-رهبری به معنی بازشدن چشم شنونده به تحقیقات اخیر علوم عصبی است. او می‌گوید وقتی افراد متوجه می‌شوند که در حال مقایسه شدن با دیگران هستند، «واکنش به تهدید» در مغزشان سطوح کورتیزول را به شدت بالا می‌برد و جذب اطلاعات دیگر برایشان دشوار می‌شود. اگر مسئول فرآیند بررسی عملکرد شرکت خود هستید و می‌بینید که خروجی آن صرفاً یک عدد است که حاصل رتبه بندی اجباری است، این می‌تواند چراغی روشن رو به آینده باشد.

شاید هم به راب کراس از دانشگاه ویرجینا گوش دهید که می‌گوید شرکت شما طبق یک ساختار پنهان عمل می کند که شباهتی به چارت سازمانی رسمی ندارد.

شبکه‌های غیررسمی بیشتر از سلسله مراتب اهمیت دارند. منبع هرچه که باشد، خود را مشغول انجام کارهایی می‌بینید که رهبران HR قبلاً انجام می‌داده‌اند. آن شیء روشن و براق را به دست آورده و به خانه می‎برید، به شکل یادداشت‌هایی که با هیجان و عجله نوشته شده اند و برای اینکه تیمتان را به کار روی آن دعوت کنید تصمیمی قاطع می‌گیرید.


آیا این چیز بدی است؟ باید بگوییم که واکنش مخالف آن؛ یعنی دست به سینه نشستن و بی‌اعتنایی به هر ایده برانگیزاننده بسیار بدتر است. به‌کارگیری هر ایده جدیدی نحوه مدیریت برخی جنبه‌های HR را تغییر خواهد داد و آن جنبه ها در سیستمی بزرگتر به بقیه ابعاد هم مربوط هستند.

در این مقاله بررسی می‌کنیم که ژونیپر نتورکز؛ مبدع فناوری شبکه‌بندی با عملکرد بالا در دره سیلیکون؛ این چالش‌ها را حل می‌کند. طی شش سال گذشته تیم HR شرکت رویکردی اتخاذ کرده که به وسیله آن می‌تواند به آخرین تحقیقات و تفکرات دسترسی یافته و آن را در زمینه های غیرمنتظره به کار گیرد.

این یک فرآیند باز و چهاربخشی است که در زیر آن را توضیح می دهیم.

اما ابتدا می‌خواهیم درس ارزشمندی که در مورد ایجاد و پرورش نوآوری و تکامل آموخته‌ایم را مطرح کنیم. قبل از اینکه ژونیپر بتواند راه حل‌های درست را بیابد، باید طرز فکر مشخصی را در خود ایجاد می‌کرد.

 


ژونیپر برای بازآفرینی استراتژی کسب وکار خود و رشد، باید نوآوری می‎کرد؛ بنابراین HR باید از ابتکارات و فعالیت‌های خود برای ایجاد یک مخزن استعدادهای انسانی استفاده می‌کرد که برای نوآوری مدنظر آماده تر و قدرتمندتر باشد.

خلاصه ایده

چالش: رهبران HR به دنبال اشیای درخشان کار خود هستند؛ یعنی تحقیقات و بینش‌های جدید در مورد مدیریت نیروی انسانی و رهبری. اینکه چگونه می‌توانند از میان این‌ها بهترین را انتخاب کرده و آن‌ها را وارد سیستم منسجم خود کنند؟

نمونه: تصمیم ژونیپر نتورکز برای «متفاوت بودن از طریق طراحی» چهار مؤلفه اساسی دارد. تیم HR سعی دارد تصویر کلی کسب وکار را ببیند، ارزشمندترین ایده‌ها را بیابد، آن‌‌ها را در زمینه مناسب به‌ کار برد و اثر آنها را مدیریت کند.

درس: هر کسب وکاری که از طریق نوآوری رقابت می‌کند، ارزش نیروی انسانی را می‌داند – و باید واحد HR آن بتواند برتری شرکت را حفظ کند.

 

به مسئله علاقه‌مند باشید، نه راه حل

ما به‌عنوان رهبر، دسترسی راحتی به ایده‌های مؤثر و قدرتمند داریم. پیروی‌کردن از یک شیوه جدید، متخصص جدید، یا تحقیق جدید، آسان و وسوسه‌انگیز است چراکه به‌نظر می رسد راه حلی برای مسئله خواهد بود؛ اما آنچه دشوارتر اما ارزشمندتر است، علاقه به خود مسئله است.

دراین‌صورت آنقدرها مشتاق پذیرش اولین راه حل مسئله و اجرای آن نخواهید بود. زمانی صبر می‌کنید تا چالش خوب در ذهنتان جا بیفتد، از زاویه‌های مختلف آن را مطالعه کنید و آن را عمیق‌تر درک کنید. به جای اینکه دامنه تصمیم خود و تعداد گزینه‌های خود را محدود کنید، از ایده‌های بیشتر و بهتر استقبال می‌کنید.

در ژونیپر علم مغز درک شرکت را از یک مسئله مهم افزایش داد- مسئله ای که به ارزشها و نیروی انسانی مرتبط بود. در سال ۲۰۰۹ مدیران عالی ژونیپر خواهان تمرکزی جدید روی ارزش‌ها و فرهنگ به عنوان وجه تمایز بودند. آن‌ها از آنا رودس کمک خواستند. آنا در ساثوست ایرلاینز و سپس در جتبلو در این زمینه کار کرده بود (او بعدها در مورد تجربه‌اش در ژونیپر کتاب «ساختن مبتنی بر ارزش‌ها: ایجاد فرهنگی رشک‌آور که از رقابت پیشی‌گیرد» را نوشت). یکی از نتایج این تلاش برنام های سه نفره بود- ۷۵ جلسه با سه مدیر ارشد در مکان‌های مختلف شرکت داشت تا با نیروی انسانی محلی در بحث‌های مربوط به فرهنگ ژونیپر شرکت کند.

طی جلسه ای در بانگالور یک مهندس جوان تصمیم گرفت ایدهاش را اعلام کند. مسئله‌ای که او مطرح کرد استفاده شرکت از رتبه‌بندی اجباری بود.

او بر این عقیده بود که این کار دل سردکننده و تضعیف کننده روحیه است و همکاران را با یکدیگر دشمن می‌کند. این رویه چگونه با ارزش‌های اختیار و اعتماد شرکت مطابقت داشت؟

چگونه از فرهنگ نوآوری پشتیبانی می‌کرد؟ بی‌شک بی‌پروایی او چالش برانگیز بود؛ اما او مسئله‌ای را مطرح کرده بود که ارزش بررسی داشت: شرکتی که به نیروی انسانی خود باور دارد و می‌خواهد به نفع همه آن‌ها کار کند، چگونه باید مدیریت عملکرد را پیاده کند؟ و چرا شرکتی که می‌خواهد از طریق نیروی انسانی خود را متمایز کند، از همان ابزاری برای ارزیابی عملکرد استفاده می‌کند که همه استفاده می‌کنند؟

وقتی علم اعصاب قدم به دنیای کسب وکار می‌گذاشت، ژونیپر مشغول بررسی این مسئله بود. تحقیق راک نشان داد که چرا رتبه‌بندی‌های اجباری فرهنگ مطلوب اعتماد، همکاری و ریسک پذیری را تضعیف می‌کند. این تحقیق نشان داد که پیچیدگی‌های فرهنگ، ارزش‌ها و سیستم‌های نیروی انسانی را می‌توان از زاوی‌های دیگر هم بررسی کرد. در سال ۲۰۱۱ ژونیپر یکی از اولین شرکت‌های جهانی بود که رتبه بندی اجباری را کنار گذاشت.

به جای اینکه افراد را حول یک نمودار زنگوله‌ای توزیع کند، فقط به دنبال این است که بهترین نیروها را داشته باشد.

شرکت به‌جای ارزیابی‌های سالانه «روزهای گفتگو» را جایگزین کرده که با هدف بحث درخصوص نقاطی که احتیاج به بهبود دارد و اهداف حرف‌های به صورت منظم صورت می‌گیرند. امروزه بیش از ۹۷درصد کارکنان ژونیپر جزء «بهترین نیروها» هستند و هدف تلاش‌های HR در این شرکت قراردادن توانایی‌های درست در جای درست است تا اهداف تجاری به بهترین شکل کسب شوند.

مهندس بانگالور کاملاً درست می‌گفت، اما ایده او نیازمند چیزی بیشتر از یک عجله خام برای راه حل بود.

باید مسئله به شکلی متفاوت بررسی می‌شد.

رهبران ژونیپر از واکنش‌های عجولانه و خودکار دوری می کنند و منتظر ایده های بزرگتر و اصول اساسی می‌مانند. برای آنها آن جایی اهمیت دارد که تغییر بیشترین اثر را می گذارد: نقاط اساسی.

کریس ارنست، دیوید گنزالس و کورتنی هاریسون برای مرکز رهبری خلاق استخدام شدند و یک تیم HR تشکیل دادند که متعهد به بازنگری اساسی در HR بود. اعضای تیم همگی خود را غرق در چالش‌ها می‎کنند؛ حتی چالش‌هایی که به نظر می‌رسد مشکلات HR نیستند یا بیش از حد بغ‌رنج و بزرگ هستند.

علاقه به مسئله و نه به راه‌حل، پرهیز از سندروم اشیاء

درخشان، برنامه‌های پراکنده و نوآوری‌های رندوم را ممکن میکند. در چارچوب این طرز فکر، رویکرد صحیح شامل فرآیندی چهاربخشی است:

 

ادامه دارد…


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای-آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved