بازخورد منفی به‌ندرت موجب بهبود می‌شود

بازخورد منفی به‌ندرت موجب بهبود می‌شود

پل گرین، دانشجوی دکترای دانشکده کسب‌وکار هاروارد و دو تن از همکارانش، به مطالعه‌ی داده‌های میدانی از یک کمپانی پرداختند که از پروسه‌ی شفاف داوری دقیق بهره می‌گرفت و همچنین به ۳۰۰ کارمند خود حق اظهارنظر در تعریف شغل‌هایشان و در نتیجه تعیین همکارانشان را می‌داد. تحلیل محققین نشان داد که ارزیابی‌های کلیدی از سوی همکاران می‌تواند باعث شود افراد موقعیت خود را به‌گونه‌ای تنظیم کنند که نقدها و بازخوردهای مثبت‌تری را از سوی اطرافیانشان بگیرند. در نتیجه:

بازخورد منفی به‌ندرت موجب بهبود می‌شود

آقای گرین، از تحقیق خود دفاع کنید

گرین: وقتی افراد در این سازمان، بازخورد حاکی از عدم تایید دریافت می‌کنند، سعی می‌کنند از افرادی که چنین بازخوردی داده‌اند دوری کنند و به دنبال روابطی جدید و متفاوت می‌گردند. هرقدر بازخورد دریافتی منفی‌تر شود، کارکنان به سمت ساخت شبکه‌های ارتباطی جدید می‌روند.
من و همکارانم – فرانچسکو جینو و بردلی استاتس – این نتیجه را در یک مطالعه‌ی آزمایشگاهی هم مشاهده کردیم که در آن، سوژه‌ها داستان کوتاهی می‌نوشتند و از فردی که به‌ظاهر همکارشان بود بازخورد می‌گرفتند. طبق یافته‌های ما، افرادی که بازخورد منفی می‌گرفتند، بیش از سایرین دوست داشتند که برای اجرای وظیفه‌ی بعدی خود سراغ همکاری جدید بروند.

 

مجله کسب‌وکار هاروارد (HBR)‌‌: آیا می‌توانید چنین الگویی را در یک کمپانی که دارای داوری دقیق و شفاف است، ترسیم کنید؟

بله. اگر رابطه اختیاری باشد – یعنی افراد الزامی به همکاری با یکدیگر نداشته باشند – فردی که بازخورد منفی می‌گیرد معمولا از آن شبکه‌ی اجتماعی خارج می‌شود. اما اگر افراد مجبور به همکاری با یکدیگر باشند، دریافت‌کننده‌ی بازخورد به دنبال افراد دیگری در سازمان می‌رود تا با آن‌ها ارتباط برقرار کند و این بازخورد را به حاشیه براند. آن‌ها روابط بیشتری را با افراد حاضر در بخش‌ها یا ادارات مختلف برقرار می‌کنند. این رویه را «خرید تاییدیه» می‌نامیم.

 

خرید می‌‌تواند سرگرم‌کننده باشد.

در این مورد به نظر می‌رسد جدای از سرگرمی، در میان لازمه‌های روان‌شناختی جای می‌گیرد. اگرچه بازخورد منفی برای کمک به طرف مقابل ارائه می‌شود، اما اغلب افراد آن را یک تهدید می‌دانند. خرید تاییدیه در این ایده ریشه دارد که برای داشتن نگاهی مثبت به خودمان، باید ارتباطات اجتماعی برقرار کنیم که به ما در حفظ این دیدگاه یاری می‌رسانند. اگر آن‌ ارتباطات را نداشته باشیم، به دنبالشان می‌گردیم.

یعنی می‌گویید بازخورد منفی جواب نمی‌دهد؟

نمی‌تواند خوراک موردنیاز برای حفظ دیدگاهی مثبت در مورد خودمان را فراهم کند. و نکته‌ی کنایه‌آمیز همین‌جاست. ایده‌ای که برای ارزیابی عملکرد و به‌طورکلی بازخورد داریم این است که برای رشد و بهبود لازمند و باید مسائلی که خودمان نمی‌توانیم ببینیم را روشن کند. به حقیقت تلخ نیاز داریم. این فرضیه وجود دارد که اگر افراد درک کنند به‌اندازه‌ی تصوراتشان خوب نیستند، انگیزه‌ی بیشتری برای بهبود دارند. اما در واقع، باعث می‌‌شود سراغ افراد دیگری بروند که این حقایق را روشن نمی‌کنند. چنین رویکردی شاید آن تاثیر مدنظر را نداشته باشد.

 

اما بازخوردی که همواره مثبت است، منطقا بی‌فایده به نظر می‌رسد.

زیرا فرض بر این است که بازخورد موجب انگیزش ما برای عمل به یک شیوه‌ی معین می‌‎گردد. ما می‌گوییم که هر چند این امر تا حدودی صحت دارد، اما می‌تواند ما را برای انجام کارهای دیگر هم تهییج کند، مثلا یافتن دوستانی که بازخوردهای منفی را به ما نمی‌دهند. افراد با انگیزه‌های زیادی به محیط کار می‌آیند. نمی‌گویم که اگر ضعف خود را متوجه شوند، تمایلی برای بهبود آن نخواهند داشت. اما آن‌ها باید بدانند که در نگاه دیگران ارج و قرب دارند و کمک‌هایشان نقش مثبتی را ایفا می‌کند. کارکنان را در موقعیتی قرار می‌دهیم که با انگیزه‌هایشان مواجه شوند: باید احساس کنم که ارزشمندم و رشد می‌کنم. و با توجه به سازوکارهای ارائه‌ی بازخوردمان، در حقشان خوبی نمی‌کنیم.

 

بنابراین باید به‌نوبت از بازخورد منفی و مثبت استفاده کنیم؟

نه. این استراتژی خوبی نیست. بحث روی این نیست که بازخوردها را آیتم‌بندی کنیم و بگوییم «این کار را خوب انجام دادی. این خوب نبود. این یکی خوب بود. این یکی هم خوب نبود». بلکه باید بازخوردهای منفی با تایید ارزش‌های افراد برای سازمان همراه شود. و اصلا هم قرار نیست این اتفاق همیشه بیفتد. افراد باید حس ارزشمند بودن داشته باشند.

 

بنابراین چیزی که باید ارائه دهیم، تاییدیه‌ای درباره‌ی ارزش‌ها و خوبی‌های ذاتی کارکنان است؟

بله. در یکی از مطالعات آزمایشگاهی دیگر، مجموعه‌ای از بازخوردهای منفی را به سوژه‌ها دادیم، همانند بازخوردهای تمرین نگارش خلاقانه که در بالا مطرح شد، اما این بار فرصتی برای خودتاییدی نیز به آن‌ها داده شد و از آن‌ها خواستیم که به مدت ۱۰ دقیقه درباره‌ی ارزش‌هایی که برایشان اهمیت دارند بنویسند. وقتی این کار را انجام دادیم، اثر خرید تاییدیه تقریبا از بین رفت.

باید بتوانیم پروسه‌ی ارزیابی عملکرد را به‌گونه‌ای طراحی کنیم که این‌چنین عمل کند. بازخورد تنها زمانی به فرد انگیزه‌ی بهبود می‌دهد که این تاییدیه‌های گسترده به شکلی واقعی وجود داشته باشند. اگر آن را در چارچوب روابط شخصی در نظر بگیریم، می‌توانیم منطقش را درک کنیم. در غالب موارد بازخوردهای حاکی از عدم تایید را از سوی همسرم دریافت می‌کنم.

 

می‌توانم این موضوع را درک کنم!

اما حتی یک بار هم به دنبال خرید تایید در این رابطه نرفتم یا نگفتم که «باید به این رابطه پایان بدهم». زیرا بازخوردی که همسرم به من می‌دهد در چارچوب یک رابطه‌ی وسیع‌تر است و جنبه‌ی تاییدکننده و نسبتا مثبت دارد.

 

آیا مدیران فرضیه‌ی شما را می‌پذیرند؟

به نظرم مجبورند. سازوکارهای داوری دقیق در بیش از ۵۰ درصد از سازمان‌ها وجود دارند و در کمپانی‌های بزرگ همه‌گیر شده‌اند. و می‌گویم فرضیاتی که درباره‌ی بازخوردهای الهام‌بخش وجود دارند، بسیار ساده‌لوحانه‌اند. وقتی به کسی می‌گوییم فلان کار را خوب انجام نمی‌دهد و باید بهتر شود، اتفاقاتی رخ می‌دهند که فراتر از تصوراتمان هستند. افراد پیچیده‌اند. منطق بازخورد منفی به‌تنهایی شکاف میان دیدگاهی که نسبت به خودم دارم و دیدگاه دیگران نسبت به من را پوشش می‌دهد – به این سادگی‌ها هم نیست.

 

آیا خرید تایید، یک عامل ذاتی و درونی است؟ آیا می‌توانیم تصمیم به ترک آن بگیریم؟

شک دارم. همان‌طور که گفتم، بازخورد منفی، خود را به‌عنوان یک تهدید روان‌شناختی نشان می‌دهد. و در طول ۲ الی ۳ دهه‌ی گذشته، مجموعه‌ای از تحقیقات نشان داده‌اند که این نوع تهدید نه‌تنها عواقب رفتاری بلکه مشکلات فیزیکی به همراه دارد: رخوت. اضطراب. افسردگی. اعتقاد داریم که واکنش ما نسبت به آن ناخودآگاه است و باید کاری کنیم که احساس بهتری داشته باشیم. آگاهانه یا غیرآگاهانه بودن آن را نمی‌دانیم. احتمالا ترکیبی از این دو باشد، اما یک محرک اساسی و عمیق در ما هست که می‌خواهد افراد پیرامونی از ما پشتیبانی کنند. و اگر مجبور شویم، تلاش زیادی را برای افزایش وسعت این دایره انجام خواهیم داد.

آنچه در این داده‌ها می‌بینیم، نقش سیستم‌های بازخورد کنونی در برانگیختن واکنش و ساخت این گروه پشتیبان است تا از ما در برابر نظرات انتقادی محافظت کنند. اتاقک اکو دقیقا همین‌گونه است. بنابراین بازخورد نه‌تنها جواب نمی‌دهد بلکه نوعی قالب‌های اجتماعی را شکل می‌دهد که مانعی برای عملکرد مثبت آن هستند.

 

آیا هیچ‌کدام از این مباحث به وقایع رخ‌داده در اخبار و شبکه‌های اجتماعی ارتباط دارند، زیرا در آن‌ها هم خودمان را با محتوایی که مطابق با ذهنیت‌هایمان هستند، احاطه می‌کنیم؟

چنین موضوعی تا حدودی از چارچوب مطالعه‌ی ما خارج است، اما به نظرم آنچه در مرحله‌ی سیاست ملی مشاهده می‌کنیم، بسیار مشابه است. افراد سراغ منابعی می‌روند که به‌شدت با دیدگاه‌های سیاسی‌شان همخوانی دارند. اسناد زیادی وجود دارند که افراد از منابع مخالف با باورهایشان دوری می‌کنند و به دنبال محیطی مطلوب و تاییدکننده‌ی حرف‌هایشان می‌روند.

اما هر شکلی از اتاقک اکو در نهایت موجب تضعیفمان می‌شود. اگر پیرامونتان را با افرادی احاطه کنید که دائما پشتیبانتان هستند، نسبت به هر یک از جنبه‌ها، هویت سیاسی یا ذات اجتماعی خود نابینا می‌شوید و نیاز به بهبودشان را نادیده می‌گیرید. در قلمروهای سیاسی، اجتماعی و کاری، افرادی رشد می‌کنند که با دیدگاه‌های مخالف دیگران نشست و برخاست دارند و آن‌ها را پذیرفته و صادقانه برای به‌کارگیری‌شان تلاش می‌کنند.

 

آیا می‌خواهید تحقیق بیشتری را بر روی سازوکارهای بازخورد انجام دهید؟

حتما. می‌خواهیم در مورد نحوه‌ی عملکردشان تحقیق کنیم تا سازوکارهای بهتری را طراحی نماییم. به نظرم با ایجاد محیطی برای تایید شدن و روابط تاییدکننده آغاز می‌شود، جایی که کلیه‌ی بازخوردها به مرحله‌ی تهدید نمی‌رسند. بخش زیادی از سازمان‌ها به دنبال چنین محیط‌هایی نمی‌روند: رقابت برای پیشرفت. نتایج مالی منفی. تعدیل نیرو. بدین ترتیب دیوارهایی در میان افراد ایجاد می‌شود. می‌خواهیم با تعداد دیوارهای اندک، ساختارهایی را ایجاد کنیم. این کار دشوار اما قابل اجرا است. یک گام را برداشته‌ایم.

این مقاله از شماره ژانویه-فوریه ۲۰۱۸ مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای کسب اطلاعات بیشتر، کلیک کنید.

Copyright 2016 - 2019 | All rights reserved