ایده شگرف؛ شما به یک استراتژی نوآوری نیاز دارید

ایده شگرف؛
شما به یک استراتژی نوآوری نیاز دارید

این تنها راهی است که در کسب وکار تصمیم های درست و منطقی بگیرید و شیوه های درست را انتخاب کنید.

نوشته: گری .پ. پیزانو*

* گری. پ. پیزانو استاد مدیریت بازرگانی هری. ای. فیجی و عضو پروژه رقابت ایلات متحده در دانشکده کسب وکار هاروارد است.


 

با وجود سرمایه گذاری های عظیم مالی و زمانی، همچنان دنبال کردن نوآوری در بسیاری از شرکت ها یک فعالیت فرساینده است.

 

طرح های نوآوری اغلب شکست می خورند، و نوآوران برای حفظ عملکردشان اوقات سختی را متحمل می شوند. همانطور که پلاروید، نوکیا، سان میکروسیستمز، یاهو، هیولت-پکارد و شرکت های بیشمار دیگری متحمل این سختی ها شدند.

چرا به وجود آوردن و حفظ ظرفیت نوآوری دشوار است؟ دلایل این مسئله از آنچه که معمولا جامعه عنوان می کند – شکست در اجرا- بسیار عمیق تر است. مشکلاتی که در زمینه تلاش برای بهبودی نوآوری وجود دارد ریشه در نبود یک استراتژی نوآوری دارد.

استراتژی چیزی بیش از یک تعهد نیست. تعهد به محموعه ای از سیاست های منسجم و بر اساس تقویت متقابل یا رفتارهای به منظور دستیابی به یک هدف رقابتی خاص. استراتژی های مناسب هم ترازی را بین گروه های مختلف یک سازمان تنظیم می کند. اولویت ها و اهداف را شفاف سازی می کند، و کمک می کند تلاش ها به آن سمت معطوف شوند. شرکت ها به طور منظم استرتژی کلی کار خود (حوزه و موقعیت خود) را باز تعریف می کنند. مشخص می کنند چه عملکردی – به طور مثال: بازاریابی، عملیات، امور مالی و …- از آن حمایت می کند.

اما در طول بیش از دو دهه مطالعه و مشاوره ی من برای شرکت ها در طیف گسترده صنایع، دریافته ام که شرکت ها به ندرت راهبردهایی برای هماهنگ کردن فعالیت های نوآورانه شان با استراتژی های کلی کارشان ارائه می کنند.

بدون یک استرتژی نوآوری، فعالیت های بهبود ابداعات به راحتی می تواند شبیه این شود که چشم بسته دست را درون یک کیسه پرطمطراق از بهترین شیوه ها برده شود و بدون اطلاع یکی انتخاب شود.: تقسیم R&D به تیم های خودکار غیر متمرکز، تولید سرمایه گذاری همره با ریسک داخلی، راه اندازی بازوهای شرکتی سرمایه کذاری، به دنبال متحدان خارجی گشتن، استقبال از نوع آوری و استفاده از ایده های جمعی، همکاری با مشتریان،پیاده سازی سریع نمونه های اولیه، تنها تعداد کمی از موارد نام برده شد.

هرکدام از این روش ها به تنهایی مشکلی ندارند. مشکل این است ظرفیت یک سازمان برای یک ایده جدید از یک سیستم نو آوری نشأت می گیرد: یک مجموعه از فرآیندها و ساختارهای به هم وابسته که به شرکت دستور می دهد چگونه مسایل و راه حل های بدیع جستجو کند. ایده ها را به صورت یک مفهوم تجاری و طراحی محصول ترکیب می کند، و تصمیم می گیرد روی چه پوژه ای سرمایه گذاری شود.بهترین شیوه ها شامل ارزیابی می شوند. و اتخاذ یک روش خاص به طور کلی نیاز دارد تا انبوهی از تغییرات تکمیلی در سیستم نوآوری سازمان انجام شود. یک شرکت بدون سیستم نوآوری نخواهد توانست تصمیم های سبک سنگین شده بگیرد و تمامی عناصر سیستم نوآوری را انتخاب کند.

تقلید از سیستم دیگران پاسخ درست نیست. سیستم هیچ کس با تمامی شرکت ها به طور یکسان تناسب ندارد یا در تمامی شرایط یکسان عمل نمی کند. مشکلی وجود ندارد و البته می توان از دیگران نیز آموخت اما، این اشتباه است که فکر کنیم موردی که برای اپل به طور مثال ( نوآور محبوب این روزها) به خوبی کار می کند برای سازمان شما هم جواب خواهد داد. یک استراتژی نوآوری صریح به شما کمک می کند سیستمی طراحی کنید که با تمامی نیازهای رقابتی شما مطابقت دارد.


خلاصه ایده

مسئله: نوآوری یک کار خسته کننده باقی می ماند. نرخ شکست بالاست، حتی شرکت های موفق نیز نمی توانند عملکرد خود را حفظ کنند. مشکل ریشه ای این است که شرکت ها در دام انتخاب بهترین شیوه رایج یا تقلید از مبتکر نمونه حال حاضر گرفتار می شوند.

راه حل: مدیران باید یک استراتژی نوآوری تعریف کنند که تصریح کند تلاش های مبتکرانه شرکت چگونه از استرتژی کلی تجارت آن حمایت خواهد کرد. این مسئله به آن ها کمک می کند تصمیم ها را بسنجند و مناسب ترین روش را انتخاب کنند و اولویت های اساسی نوآوری را تعیین کنند که تمامی عملکرد ها را همسو کند.

مراحل: ایجاد یک استراتژی نوآوری که مشخص می کند ابتکار چگونه برای مشتریان بالقوه ارزش گذاری می کند. کمپانی چگونه می تواند به آن ارزش دست پیدا کند و چه نوعی از نوآوری را باید دنبال کرد. درست مانند طراحی محصول که برای رقابتی ماندن باید تکامل پیدا کند، استرتژی های نوآوری نیز باید با تغییرات محیط تغییر کنند.


نهایتا، بدون یک استراتژی نوآوری، بخش های مختلف یک سازمان به راحتی ممکن است به دنبال اولیت های متضاد باشند، حتی اگر استراتژی تجاری شفافی داشته باشند. نمایندگان فروش به طور روزانه نیازهای مبرم بزرگترین مشتریانشان را می شوند. بازاریابی ممکن است فرصت های ارتقا تجارت از طریق محصولات مکمل یا گسترش سهمش در بازار به کمک شعبه های جدید توزیع را ببیند.روسای واحد تجاری بر روی اهداف بازار و فشارهای P&L خود متمرکز شده اند.مهندسان و دانشمندان R&D فرصت ها را در تکنولوژی های جدید میبینند. چشم اندازهای گوناگون برای موفقیت نوآوری لازم هستند. اما بدون یک استراتژی که آن ها را حول اولویت های مشترک هماهنگ و یکپارچه کند، قدرت گوناگونی ضعیف می شود، یا حتی بدتر، خودش باعث شکست می شود.

یک مثال خوب از دوام طولانی ارتباط بین استراتژی کاری و نوآوری را می توان در کورنینگ دید، یک تولید کننده پیشرو در زمینه قطعات تخصصی الکترونیکی که در نمایشگرها، سیستم های ارتباط از راه دور، محصولات زیست محیطی و ابزارهای علوم زیستی استفاده می شوند. ( توضیح: من به عنوان مشاور با کورنینگ کار کرده ام، اما اطلاعات این مقاله از بررسی موردی HBS در سال ۲۰۰۸ بدست آمده است. «کورنینگ: ۱۵۶ سال نوآوری « به قلم اچ. کنت بوئن و کورتنی پرینگتون) در طول بیش از ۱۶۰ سال فعالیت خود، بارها کسب وکار خود را دگرگون کرده است و به وسیله پیشرفت در نوآوری در بازارهای جدیدی رشد پیدا کرده است.( به جدول زمانی صفحه بعد نگاه کنید.)

هنگامی که در برابر روش های امروزه در نظر گرفته شود، روش کورنینگ به نظر تاریخ گذشته می رسد. این شرکت یکی از معدود شرکت هایست که آزمایشگاه R&D متمرکز دارد (پارک سالیوان، در قسمت روستایی بالایی ایالت نیویورک). در بسیاری از تحقیقات پایه ای سرمایه گذاری می کند، روشی که بسیاری از شرکت ها مدت ها پیش منصرف شدند. و سرمایه گذاری های کلانی روی فناوری و کارخانه های تولیدی انجام می دهد و همچنان به حفظ یک رد قابل توجه کارایی از خود در ایالات متحده ادامه می دهد، با روند رواج پیدا کردهی انتقال شرکت به کشورهای دیگر برای هزینه کمتر و عمده خریدن مواد اولیه از تولیدکنندگان خارجی مخالفت می کند.

همچنان اگر از دید استراتژیک به مسئله نگاه کنیم، رویکرد کورنینگ نسبت به ابتکار کاملا منطقی به نظر می رسد. استراتژی کاری شرکت بر فروش «قطعات کلیدی» تمرکز دارد که به طور قابل توجهی عملکرد محصولات پیچیده ی سیستم مشتریان را بهبود می دهد. پیاده سازی این استراتژی کورنینگ را ملزم می کند در خط مقدم علوم مواد و شیشه باشد تا بتواند مشکلات فوق العاده چالش برانگیز مشتریان را حل کند و و برای فناوری هایش برنامه های جدیدی بیابد. لازمه ی این مسئله سرمایه گذاری کلان در پزوهش های بلند مدت است. با متمرکز کردن R&D، کورنینگ تضمین می کند که پژوهشگرانش با پیش زمینه های مختلف آموزشی که هسته اساسی فناوری آن شرکت را تشکیل می دهند، بتوانند با هم همکاری کنند.پارک سالیوان به یک مخزن انباشته از تخصص ها از علم مواد تا مشکلات صنعتی تبدیل شده است.زیرا مواد جدید معمولا نیاز به نوآوری در فرآیند تکمیلی، سرمایه گزاری کلان در ساخت و فناوری دارند.و با حفظ جایگاه خود در تولید داخلی، شرکت قادر است انتقال فناوری جدید از R&D به ساخت و تولید انبوه را هموار کند.

استراتژی کورنینگ در مورد همه صدق نمی کند. سرمایه گزاری بلند مدت در پژوهشها پر مخاطره است. رکود ارتباطات از راه دور در اواخر دهه نود میلادی تجارت فیبر نوری کورنینگ را ویران کرد.

اما کورنینگ اهمیت یک استراتزی نوآوری صریح را به وضوح به نمایش می گذارد.- استراتژی که از نزدیک با راهبرد های شرکت و گزاره ارزش هسته مرکزی در ارتباط است. بدون همچین استراتژی، بیشتر طرح هایی که برای افزایش ظرفیت نوآوری در شرکت ها بوده اند به شکست محکوم شدند.

 

پیوند نوآوری به استراتژی

حدود ۱۰ سال پیش، بریستول -مایرز اسکویب (BMS) به عنوان بخشی از یک تغییر گسترده استراتژیک تصمیم گرفتند به سرطان به عنوان بخش مهمی از تجارت دارویی خود تاکید کنند.با درک اینکه داروهای برگرفته از فناوری زیستی مانند آنتی بادی های مونوکلونال یک رویکرد پربار در زمینه مبارزه با سرطان هستند، BMS تصمیم گرفت صورت عملیات خود را از شیمی-ارگانیک سنتی به بیو تکنولوژی تغییر دهد. راهبرد جدید کاری (تاکید بر بازار مبارزه با سرطان) به یک استراتژی نوآوری جدید نیاز داشت ( تغییر قابلیت های فناوری به زیستی). (من به عنوان مشاور با BMS کار کرده ام، اما اطلاعات مربوط به این نمونه از منابع عمومی گرفته شده اند.)

همانند ایجاد هر استراتژی خوبی، شیوه توسعه استراتژی نوآوری نیز باید با درک و بیان اهداف خاص آغاز شود که به شرکت در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار کمک کند. لازمه این امر فراتر از کلیات معمول رفتن است. به طور کثال «ما باید نوآوری داشته باشیم تا ترقی کنیم»، « ما نوآوری می کنیم تا ارزش به وجود بیاوریم» یا « ما باید نوآوری داشته باشیم تا از رقبا پیشی بگیریم».

این موارد استراتژی نیستند. آنها هیچ حسی از انواع نو آوری که ممکن است مهم باشد(یا نباشد) را القا نمی کنند .بلکه یک استراتژی قوی باید پاسخگوی سوالات زیر باشد:

 

چگونه نوآوری می تواند برای مشتریان بالقوه ایجاد ارزش کند؟

اگر نوآوری مشتریا بالقوه را به پرداخت بیشتر وادار نکند، به صرفه جویی در پول آنها کمک نکند یا یک منفعت اجتماعی بزرگتر مثل بهبود سلامت یا آب پاک فراهم نکند، ایجاد ارزش نکرده است…

 

ادامه دارد …

 

نقشه دورنمای استراتژی نوآوری

هنگامی که یک استراتژی نوآوری ایجاد می کنند، شرکت ها در مورد اینکه چه مقدار از تلاش هایشان بر نوآوری تکنولوژی و چه مقدار بر نوآوری مدل تجاری متمرکز باشد، حق انتخاب دارند. این ماتریس بیان می کند که چگونه یک نوآوری بالقوه در مدل تجاری فعلی و توانایی فنی شرکت جا می گیرد، و به انتخاب نوع آن کمک می کند.

 

ادامه دارد …

 


این مقاله از شماره ۱۱ (ژوئن ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای مطالعه رایگان این مقاله و کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved