استراتژی – چگونه با ریسک‌ها زندگی کنیم

استراتژی – چگونه با ریسک‌ها زندگی کنیم

نمی‌توانید از همه ریسک‌ها اجتناب کنید

معمولاً قانون‌گذاران و مدیران پس از یک بحران، گام‌هایی را برای جلوگیری از روی‌دادن مجدد آن برمی‌دارند. در سال ۲۰۰۲، بعدِ ازپاافتادن شرکت‌های انرون و ورلدکام به دلیل کلاهبرداری حسابرسی گسترده، قانون‌گذار ایالات‌متحده قانون ساربینز-آکسلی را تصویب کرد که به مدیران و عوامل اجرایی مسئولیت‌‌‌‌‌های نظارتی جدیدی محول می‌کرد. پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸، بسیاری از بانک‌های بزرگ، مدل کسب‌وکار خود را تغییر دادند و سایر شرکت‌ها نیز سیستم‌هایی را به‌کار گرفتند تا ریسک‌‌‌‌‌های اعتباری را بهتر مدیریت کنند یا وابستگی بیش‌ازحد بر مدل‌‌‌‌‌های ریاضی را از بین ببرند. اما مشکلی در رابطه با مدیریت ریسک با توجه به گذشته وجود دارد: این کار به‌نوعی همان چیزی است که تاریخ‌نگاران نظامی از آن به «جنگیدن در آخرین نبرد» یاد می‌کنند. با کم‌رنگ‌شدن خاطره رکود، رهبران نگران این موضوع می‌شوند که سیاست‌‌‌‌‌های مدیریت ریسک، بدون هیچ مزیتی موجب جلوگیری از رشد و سود می‌شود. مت شینکمن از شرکت سی‌‌‌ای‌بی در واشنگتن که به تحقیق و توزیع بهترین روش‌ها در میان ۱۰ هزار شرکت عضو خود می‌پردازد می‌گوید: «شرکت‌ها از خود می‌پرسند آیا مدل‌هایی که انتخاب کرده‌اند پس از بحران مالی نیز مؤثر هستند – و اساساً نقش مدیریت ریسک در سازمان خود را زیر سؤال می‌برند».

تحقیقات جدید از سی‌‌‌ای‌بی این دغدغه‌ها را مشخص می‌کند. ۶۰ درصد مدیران استراتژی شرکت‌ کننده در نظرسنجی، گفتند که فرآیند تصمیم‌گیری در شرکت آن‌ها بسیار کند است و این موضوع تا حدی به دلیل این است که مدیر بر اجتناب از ریسک تمرکز کرده است. آن‌ها افزودند که اگر این «بار اضافه سازمانی» کاهش پیدا کند، ممکن است نرخ رشد درآمد دو برابر شود. تنها ۲۰ درصد از افراد، شرکت خود را ریسک‌پذیر خوانده‌اند. همچنین مدیران گزارش داده‌اند که مدیران ریسک و حسابرسان بیش از نیمی از وقت خود را صرف ریسک‌‌‌‌‌های گزارش‌‌‌‌‌های مالی، حقوقی و شکایات می‌کنند، اگرچه اکثریت غالب ضررهای بزرگ در ارزش بازار به دلیل ریسک‌‌‌‌‌های مدیریت نشده استراتژیک رخ می‌دهند. بیشتر شرکت‌ها (۹۱درصد) برای سازمان‌دهی مجدد و اولویت‌بندی مجدد در سه سال آینده برنامه‌ریزی می‌کنند و هم‌اکنون نیز برای این کار بودجه را افزایش داده‌اند.

 

محققان سه اقدام را شناسایی کرده‌اند که بهترین اقدامات برای ارزیابی و مدیریت ریسک است:

تعادل مناسبی بین ریسک و پاداش برقرار کنید.

غالباً «مدیریت ریسک» به معنای «جلوگیری از ریسک» است؛ اما همان‌گونه هر مدیر سبد سهام می‌داند، ریسک کمتر به معنای سود کمتر است. مدیران ریسک امروزه نقش خود را کمک به شرکت‌ها در تعیین و روشن‌سازی میزان ریسک و اعلام آن در تمام بخش‌‌‌‌‌های شرکت به‌منظور جهت‌دهی تصمیم‌گیری‌ها می‌دانند. در برخی از موارد این موضوع بدان معناست که به مدیران مستقیم کارمندان کمک کنیم تا ریسک‌پذیری خود را افزایش دهند. برای مثال، یک شرکت بزرگ تصمیم می‌گیرد تا به سیاست بیمه یکی از مشتریان خود در ۳۵ سال گذشته خاتمه بدهد. این مشتری خیلی اهل ریسک نبوده است بنابراین سود ناشی از آن در این سیاست قابل چشم‌پوشی است.

بر تصمیم‌ها تمرکز کنید نه بر فرآیند‌ها.

بسیاری از کارمندان مدیریت ریسک را با کارهای بیهوده ناشی از تبعیت از مافوق مانند آزمون‌‌‌‌‌های امنیت ای‌تی سالیانه مرتبط می‌دانند. اگرچه امنیت سایبری اهمیت دارد اما ممکن است چنین اقداماتی منجر به ازبین‌بردن ریسک نشوند. در کنار وابستگی به کاغذبازی یا پروسه‌ها، مدیران ریسک به ابزارها (مانند نمودارهایی که ریسک را در شرایط واقعی نشان می‌دهند) و آموزش‌هایی که به کارمندان توانایی ارزیابی ریسک می‌دهند، روی می‌آورند.

همچنین آن‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا در تصمیم‌گیری‌‌‌‌‌های خود به درک بهتری از ریسک دست یابند. برای مثال، در شرکت لگو، حضور مدیر ارشد مدیریت ریسک استراتژیک در هر تصمیمی که به لحاظ مالی از حد خاصی بالاتر باشد، الزامی است. او به همکاران خود کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی را شناسایی کنند و به مدیران کمک می‌کند تا نحوه سازگاری پروژه آن‌ها با مجموعه پروژه‌‌‌‌‌های شرکت و ریسک‌‌‌‌‌های هرکدام را مشاهده کنند. شینکمن می‌گوید: «این موضوع بیشتر از آنکه مربوط به لیست‌کردن تمام ریسک‌ها با استفاده از نگاهی به عقب باشد، مربوط به انتخاب مجموعه‌‌‌ای از پروژه‌‌‌‌‌های ریسکی مناسب است».

 

کارمندان را تبدیل به خط دفاعی نخست خود کنید.

تصمیم‌ها به خودی خود گرفته نمی‌شوند، بلکه این افراد هستند که تصمیم‌گیری می‌کنند و همیشه هم مدیر ریسک در هنگام تصمیم‌گیری‌‌‌‌‌های آن‌ها در آنجا حضور ندارد. درنتیجه شرکت‌‌‌‌‌های هوشمند تلاش می‌کنند تا توانایی کارمندان خود در اعمال سطح مناسبی از ریسک را در زمان تصمیم‌گیری بالا ببرند. این موضوع می‌تواند در فرآیند استخدام افراد آغاز شود: اکنون برخی از شرکت‌ها از «نظارت بر ریسک» یا سایر روش‌‌‌‌‌های ارزیابی برای تعیین میزان ریسک‌پذیری هر کاندیدا استفاده می‌کنند.

این شرکت‌ها با استخدام افرادی که استعداد خوبی در ارزیابی ریسک دارند، نیاز به آموزش و وساطت را کاهش می‌دهند. همچنین تلاش می‌کنند تا انواع مشاغل و دپارتمان‌هایی که سهم بیشتری در اتخاذ تصمیم‌‌‌‌‌های ریسکی‌‌‌‌تر دارند را شناسایی کنند تا بتوانند آموزش خود را به افراد مناسب معطوف کنند. آن‌ها این آموزش‌ها را کمتر صرف آگاهی از ریسک می‌کنند و بیشتر به شبیه‌سازی و سناریوهایی می‌پردازند که برای کارمندان اجازه تصمیم‌گیری در شرایط ریسکی را فراهم می‌کند. درنهایت، مدیران ریسک بیشتر در مصاحبه‌‌‌ای شرکت می‌کنند که با حضور کارمندانی که در معرض جدایی از شرکت هستند، برگذار می‌شود. زیرا افرادی که در حال ترک سازمانی هستند غالباً ریسک‌هایی را شناسایی می‌کنند که سایر افراد توانایی یا تمایل به بحث در مورد آن را ندارند.

برای هدایت مدیران ریسک به سمت فعالیت‌‌‌‌‌های مناسب، بسیاری از شرکت‌ها در حال تغییر ساختار سازمانی خود هستند. برای مثال، برخی از آن‌ها از مدیران ریسک می‌خواهند تا به‌جای ارائه گزارش به هیئت عمومی یا مدیر تطابق، مستقیماً به مدیر استراتژی یا مدیر اجرایی گزارش دهند. سایر شرکت‌ها که به لحاظ تاریخی مسئولیت‌‌‌‌‌های جداگانه‌‌‌ای برای مدیریت ریسک در دپارتمان‌‌‌‌‌های مختلف تعریف کرده‌اند (امنیت، تطابق، حقوقی، بازرسی، ایمنی، کیفیت و غیره)، برای ایجاد هماهنگی، به ایجاد واحد مدیریت ریسک پرداخته‌اند.

هدف این است که مدیریت ریسک را از یک کار جانبی تبدیل به کاری کنیم که در مدیریت روزانه ادغام شده باشد. در مقاله‌‌‌ای که در سی‌‌‌ای‌بی نوشته شده و خلاصه این تحقیق است، چنین آمده است که «شرکت‌‌‌‌‌های پیشرو همه تصمیم‌‌‌‌‌های خود را به‌عنوان تصمیم ریسکی در نظر می‌گیرند و ریسک‌‌‌‌‌های خود را با محاسبات زیادی انجام می‌دهند. آن‌ها از مدیریت ریسک به‌عنوان سپر دفاعی استفاده می‌کنند نه مانعی برای انجام عمل». این مقاله بیان می‌کند که واژه انگلیسی ریسک با کلمه ایتالیایی «rischiare» ریشه مشترکی دارد که به معنای جرئت‌کردن است. ممکن است با در نظر داشتن این معنا در ذهن، شرکت‌ها بتوانند گرایش سنتی خود (اجتناب از مواجهه با ریسک) را کنار بگذارند.

 

به دنبال ریسک در انواع جاهای اشتباه

مدیریت ریسک به لحاظ تاریخی زمان بیشتری را بر کارکردهای حقوقی، انطباق‌ها و گزارش‌‌‌‌‌های مالی صرف کرده است. این موضوع در حال تغییر است زیرا شرکت‌ها درمی‌یابند که بیشتر مشکلات بزرگی که بر ارزش سهام اثرگذارند، ناشی از ریسک‌‌‌‌‌های استراتژیک و عملیاتی است.

نسبت ضررهای بزرگ در ارزش بازاری به دلیل هر نوع ریسک در دهه گذشته

 

در مورد تحقیق: «کاهش بار سازمانی مدیریت ریسک»، سی‌‌‌ای‌بی


ایده در عمل: «قسمت جذاب کار تمرکز بر ایجاد ارزش است»

ای‌بی‌ام از هنگام تأسیس در سال ۱۹۱۱ در حال مدیریت ریسک بوده است؛ اما در سال ۲۰۰۶ این شرکت، واحدی برای مدیریت ریسک تأسیس کرد که ۳۸۰ هزار کارمند خود را از ریسک بیشتر آگاه کند. مجله هاروارد با لوئیس کاستودیو، مدیر ارشد ریسک ‌‌‌ای‌بی‌ام گفت‌وگویی درباره این کار انجام داده است. خلاصه ویرایش شده آن در ادامه می‌آید.

 

نقش واحد مدیریت ریسک چیست؟

ما در سراسر شرکت مدیران ریسک داریم (ما دپارتمان جدیدی ایجاد نکرده‌ایم که افراد زیادی را به آنجا بیاوریم). فلسفه ما این است که مدیریت ریسک باید در مرکز کسب‌وکارها باشد که نیازمند درک ریسک و توجه به هزینه فرصت برای دنبال‌کردن سودهای استراتژیک است. مدیریت ریسک وظیفه هر کارمند ای‌بی‌ام است. نقش ما حمایت از مدیران ارشد، رهبران ریسک و همه کارمندان از طریق منابع اختصاص‌یافته، آموزش و راهنمایی است.

یک مثال بزنید.

ما حدود ۳۰ دوره آنلاین برای همه کارمندان داریم. آن را به شکل بازی درآورده‌ایم. یک شبیه‌سازی داریم که در آن شما رهبر تجاری و در حال ایجاد پیشنهادی برای مشتریان هستید و باید ریسک‌‌‌‌‌های مختلفی را در نظر داشته باشید (چگونه آن‌ها را تشریح کنید، چگونه آن‌ها را کاهش دهید یا کنترل کنید). افراد این شبیه‌سازی را جذاب و سرگرم‌کننده می‌دانند.

مدیریت ریسک به لحاظ تاریخی بیشتر جنبه دفاعی داشته است تا تهاجمی. این موضوع چه تغییری کرده است؟

برخی از شرکت‌ها بر حفاظت از ارزش تمرکز می‌کنند و این کار حیاتی است (نمی‌خواهم اهمیت فرآیند داخلی قوی، تیم‌‌‌‌‌های بازرسی و مدیران تطابق را کم نشان دهم)؛ اما در سطح شرکت، زمان بیشتری را صرف جنبه استراتژیک می‌کنیم و با رهبران ریسک تعامل داریم و مطمئن می‌شویم که آن‌ها به مسائلی مانند تغییرات فناوری، اختلال‌‌‌‌‌های صنعت و ریسک ادغام‌ها و تملک‌ها فکر می‌کنند. قسمت جالب‌‌‌‌تر کار وقتی است که بر ایجاد ارزش تمرکز می‌کنیم. می‌خواهیم مدیریت ریسک در تاروپود کسب‌وکار آمیخته شود، نه اینکه فرآیند مستقلی باشد.

 


این مقاله از شماره ۱۲ (جولای آگوست ۲۰۱۵) مجله کسب و کار هاروارد انتخاب شده است. برای دانلود رایگان کل مجله، اپلیکیشن مجله هاروارد را دانلود و نصب نمایید.

Copyright 2016 - 2017 | All rights reserved